Vedoucí, kteří škodí

urbanEskapády oblíbené spolupracovnice premiéra Nečase mají i svou manažerskou dimenzi, která je trvalým zdrojem ponaučení. Poukazují totiž na problémové či destruktivní sklony vedoucích, které by žádná organizace neměla přehlížet. Projevují se mnohdy až po povýšení osob a nemusí k nim docházet  jen na nejvyšších řídících úrovních.

Prvým z těchto sklonů je spoléhat se při řízení především na hrozby, trestání a zastrašování. Druhým je sklon ztrácet po přechodu do vedoucí funkce sebereflexi, třetím tendence obklopovat se příznivci a přitakávači.
Hrozba trestu je nástrojem, který brání nežádoucímu chování. Nijak však nepomáhá k podpoře produktivního chování zaměstnanců či dokonce iniciativy. Jeho nadužívání je proto jednoznačně neefektivní, často zoufalou manažerskou taktikou plodící nejen demotivaci, ale i zvýšený stres, jehož výsledkem bývá vyšší výskyt konfliktů a chyb. Sázka na řízení pomocí hrozeb a trestů staví manažera do role drába, která brání jakékoli otevřenější komunikaci se zaměstnanci.
art.boss_Druhý destruktivní sklon vzniká intoxikací pravomocemi řídící pozice. Jeho jemnějším projevem je zvýšený zájem o vlastní plat a benefity (závažný zvláště v době, kdy je organizace konfrontována potřebou šetřit) či tendence  chápat svou pozici i organizační zdroje především jako nástroj sloužící vlastní marnivosti. Hrubším projevem je ztráta sebereflexe vůči vlastnímu jednání, která může vést až k tendenci ospravedlňovat vlastní činy stojící za hranicí etických i právních norem. Prvým symptomem je zpravidla sklon uplatňovat vůči sobě jiná hodnotící kritéria než vůči spolupracovníkům a ospravedlňovat se svým „přínosem“ pro organizaci apod.

Třetím problémovým sklonem manažerů, vyžadujícím pozornost, je upřednostňovat ve svém okolí osoby, jejichž přínos nespočívá ve výkonnosti, ale nekritické loajalitě k nadřízenému.

Jejich hlavní funkcí je podpořit vedoucího, nekriticky přitakávat jeho návrhům, vytvářet spřízněné kliky, zatajovat důležité informace apod. Často je tento sklon, projevující se většinou brzy po nástupu manažera, motivován osobními obavami, ať již z toho, že se bez své kliky v organizaci neprosadí, nebo z toho, že by jej spolupracovníci vybraní na základě schopností mohli ohrozit.
Sklon obklopovat se pracovníky, jejichž hlavní kvalitou je přitakávat  a svého nadřízeného za každou cenu bránit, může odhalení problémového manažera ztěžovat. Jeho důsledkem je však rychlá ztráta smyslu pro realitu a objektivní hodnocení postihující nejen dotyčného manažera (který začíná svým přitakávačům věřit), ale i jeho nejbližší okolí. O týmové spolupráci či atmosféře stimulující různé názory a pohledy na věc nemůže být v těchto podmínkách řeč.

doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Příspěvek byl publikován | Rubrika: Aktuality | Autor: .
doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Autor: doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Věnuje se manažerskému poradenství v oblasti řízení, organizace a rozvoje lidských zdrojů, je ředitelem a spolumajitelem poradenské společnosti Consilium Group s.r.o., autor řady článků a několika publikací na téma řízení lidských zdrojů a podnikové organizace, učitel na Karlově Universitě a VŠE v Praze, lektor vzdělávacích akcí pro podnikovou sféru. Má rozsáhlé zkušenosti z podnikové praxe, klade důraz na interaktivní vedení kurzů. Zaměřuje se mj. na oblasti vedení, motivace a odměňování zaměstnanců a manažerů. Lektor Ústavu práva a právní vědy, o.p.s.