Firemní kultura a její vliv na spokojenost a výkon zaměstnanců

Tento odborný příspěvek byl zpracován v rámci splnění podmínek doktorandského studia DBA (Doctor of business administration) na Ústavu práva a právní vědy, o.p.s.

friedrich_smallFiremní kultura je zásadní součástí firemní identity a autor pochopil i na příkladu firmy, ve které pracuje, jak významné dopady může mít její změna na spokojenost a výkon zaměstnanců a v konečném důsledku i na výsledky celé firmy. Zásadní je identifikovat jaká kultura ve firmě je, jaká kultura je žádoucí a pak pravidelně měřit jaká je spokojenost zaměstnanců a sledovat jak se kultura vyvíjí. Autor se chce podělit o nový zajímavý pohled na typy firemní kultury a své zkušenosti s jejím měřením a  změnou . Informace k tomuto tématu získal při studiu na London Business School  u Roba Goffeeho, autora teorie 2S a na doktorandském studiu Doctor of Business Administration in Management na Ústavu práva a právní vědy u Dr. Stýbla.

Velmi kvalitním základem pro orientaci na poli firemní kultury je kniha R.Lukášové Organizační kultura a její změna[1], kde popisuje více než dvacet třídění firemní kultury. Autora zaujal zejména pohled prizmatem národních kultur a prizmatem vztahů mezi lidmi (Sociability) a společných cílů (Solidarity) tzv. teorie krychle 2S.  Oba modely se poměrně prolínají a jsou určitě inspirativní pro většinu leaderů v českých firmách.

Dimenze národní kultury

Dimenze národní kultury podle Geerta Hofstedeho má vliv na firemní kulturu a autor si mohl ověřit, že minimálně český, německy, polský, anglický, irský a americký model je velmi výstižný, protože tyto kultury ovlivňovaly Stock Plzeň nejvíce.

  • Model sleduje:  Rozpětí moci  - hierarchie ve firmě malá vs. velká
  • Individualismus vs. kolektivismus: každý za sebe, rovnoprávný vztah mezi zaměstnavatelem a zaměstnancem vs. harmonie vztahů i na úkor osobní věcí (vysoká sociabilita)
  • Maskulinita vs. femininita: soupeři, asertivní, prosazení, žijeme, abychom pracovali vs. skromnost, solidarita, spíše rovnost, pracujeme, abychom žili
  • Vyhýbání se nejistotě – pozitiva: pravidla, organizace, minimalizace stresu 
  • Negativa: velký problém je změna a inovace. Malá míra vyhýbání se nejistotě: klid až lenost, nejistota je normální rys života a nezpůsobuje stres a nepohodu. Rádi relaxují a cítí se v pohodě, i když nic nedělají. Čas je pouze rámec a není ho třeba stále sledovat.
  • Krátkodobá vs. dlouhodobá orientace firmy – krátkodobá se stará hlavně o minulost a současnost, tradice, zachování tváře každého jedince (respekt, prestiž) vs. dlouhodobá se stará o budoucnost, hospodárnost, vytrvalost, menší důraz na status.  

Jako příklad uvádím ČR a v závorce pro srovnání například Irsko (rozpětí ukazatele je 1 až 100): Rozpětí moci 57 (28), Individualismus 58 (70), Maskulinita 57 (68), Vyhýbání se nejistotě 74 (35), Dlouhodobá orientace 13 (44)[2]

Teorie 2S – čtyři firemní kultury

Druhým pohledem na firemní kulturu je teorie 2S (Solidarita a Sociabilita) od britských autorů R. Goffee a G.Jones.

graf

Čtyři firemní kultury

Roztříštěná, rozdělení/ fragmented kultura – nízká úroveň obou S, jak vztahů tak společných cílů. Často například výzkumné firmy s velkým individualismem.

Síťová / networked kultura – s velkým důrazem na vzájemné vztahy. Často jsou uváděny francouzské firmy např. Danone.

Mercenary/žoldácká, zaměřená na zisk – s velkým důrazem na firemní cíle a zisk – např. firma Procter&Gamble.

Komunitní (communal) kultura, kde jsou velmi dobré jak vzájemné vztahy, tak celkové firemní cíle, ale jde spíše o ideální model. Příkladem jsou často technologické firmy jako Google nebo Apple.

Podle této definice se například firma, kde autor pracuje, posunula během několika let (2008 až 2014) ze síťové kultury do fragmentované, velmi blízké námezdní. Což má své výhody i nevýhody a důvody je třeba hledat i v národních kulturách jednotlivých majitelů a manažerů.  Ve Stocku je dle výsledku výzkumu (viz dále) třeba obnovit jak sociabilitu, tak výrazně zlepšit solidaritu, včetně jasné formulace vize a firemních cílů. Není nutné budovat obojí, ale je třeba se vyprofilovat a např sociabilitu držet na dostatečné úrovni a zaměřit se hlavně na solidaritu.

grafn


Definice jednotlivých pojmů:
Solidarita (mysl): Solidarita měří schopnost sledovat společné cíle rychle a efektivně, bez ohledu na osobní vazby. Je o vztazích, které staví na společných úkolech, vizi, poslání, strategii vzájemných zájmech, nebo sdílených cílech, které budou prospěšné pro všechny zúčastněné strany. Někdy je pojem solidarita špatné chápán, kvůli nevhodnému českému překladu.
Sociabilita /družnost (srdce): Družnost měří upřímnou přátelskost a nehmotné vztahy (ve kterých lidé nevidí prostředek k uspokojení svých vlastních cílů) mezi členy komunity, sdružující se navzájem za stejných podmínek. Ta je založena na společných myšlenkách, postojích, zájmech a hodnotách a je udržována v rámci osobních vztahů. Družnost vede k příjemnému pracovnímu prostředí, morálce a týmové práci, sdílení informací, otevřenosti vůči novým myšlenkám, kreativitě a angažovanosti. Nicméně i zde hrozí několik nebezpečí. Preference přátelství může tolerovat i špatný výkon. Nikdo nechce pokárat nebo dokonce propustit přítele, je to pohodlnější přijmout a hledat výmluvy. Kromě toho se vysoká sociabilita prostředí často vyznačuje nadměrným zájmem o konsens. Přátelé se často zdráhají nesouhlasit nebo kritizovat se navzájem. Výsledkem je nejlepší kompromis, který však často není nejlepším řešením. Kromě toho, vysoká družnost komunity často vede ke vzniku klik a neformálních sítí, které mohou obejít, nebo ještě hůře, narušit řádný proces v organizaci. Jinými slovy, můžete v síti dobře fungovat, pokud jste zasvěcený – znáte správně lidi, víte správné drby. Lidé vně organizace, nebo noví zaměstnanci se často cítí ztracení až šikanovaní, což má negativní vliv na celou organizaci.

Jaká kultura je nejlepší?[3]

Goffee a Jones staví solidaritu a sociabilitu proti sobě v grafu, ale tvrdí, že žádná z kultur není nejlepší, ale jen málo manažerů by chtělo dobrovolně pracovat ve „fragmentované“ firmě nebo takovou firmu s nízkou solidaritou i sociabilitou řídit.

Mají však také obavy z komunitní kultury (vysoká solidarita, vysoká sociabilita):
Komunitní kultura může být nevhodná a někdy i nedosažitelná v mnoha obchodních kontextech

1) Vysoká úroveň sociability a solidarity jsou často kolem konkrétních zakladatelů nebo vůdců, jejichž odchod může oslabit jednu nebo obě formy vztahu.

2) Vysoká sociabilita je často v protikladu s tím, co se děje uvnitř organizace v období růstu, diverzifikace nebo internacionalizace. Tyto složité změny vyžadují zaostření, naléhavost a výkon – tedy solidaritu v nezředěné formě. V podstatě je zde vždy napětí mezi sociabilitou a solidaritou, která dělá z komunitní firmy nestabilní formu. Vlídnost a družnost těžko koexistuje s nemilosrdným zaměřením na dosažení cíle.

Goffee a Jones tvrdí, že organizace potřebují vysokou solidaritu nebo vysokou družnost, ale ne obojí, tedy ideální kultura je buď síťová nebo žoldácká/zaměřená na zisk. Dodal bych, že solidarity je stále obtížnější dosáhnout, a proto sociabilita je o něco důležitější a rychlejší pro budování.

Budování sociability/družnosti

• Podporovat sdílení nápadů, zájmů a emocí náborem kompatibilních lidi – lidi, kteří se budou přirozeně přátelit
• Zvýšit sociální interakci mezi zaměstnanci tím, že uspořádáme neformální setkání v kanceláři nebo mimo firmu, zájmové či sportovní kluby
• Snížit formalitu mezi zaměstnanci
• Omezit hierarchické rozdíly
• Jít příkladem v oblasti přátelství a vlídnosti i pro ty, kteří mají zrovna pracovní či osobní problémy

Příklad ze Stocku: zásadní je najít rovnováhu mezi vztahy (sociability) a dosahováním společných cílů (solidarity). Zde platí heslo Stocku: „Nekompromisně k úkolům, ale lidsky k lidem“. Obecně jde o budování soudržného teamu. Team budujeme jak na bázi osobní např. patronát či mentoring, tak přes společně teambuildingové aktivity, které jsou však často zcela dobrovolné. Jde o výjezdní zasedání, společné snídaně ve firmě nebo večeře, sportovní turnaje, teamové soutěže, večírky, účast na promotion akcích a festivalech. Další zásadou pro budování sociability je ve Stocku snižování formality a omezování hierarchie. Přešli jsme nedávno na tykání mezi všemi lidmi v sales, marketingu a top managementu a snažíme se omezit zastaralé hierarchické chování. Např. nutnost projednávat vše jen s přímým nadřízeným, přístup k informacím jen dle firemní hierarchie – oběžníky, komunikace, účast na poradách. S lidmi se snažíme sdílet jejich nápady, zájmy i emoce a je to určitě správná cesta k tomu být autentickým leaderem, který vede lidi osobním příkladem.

Budování solidarity – strategický leadership

Lidé musí aktivně znát a ztotožnit se s firemním posláním/misí, vizí, strategií a firemními hodnotami. Stock má tyto parametry nastavené, ale jak se později ukázalo ve výzkumu znalost a ztotožnění se s nimi je velmi malá.

Zajímavým postřehem z praxe je, že většinou nestačí komunikovat strategii jako výzvu, ale je třeba jí často představit i jako hrozbu. Poté začnou lidé tuto strategii brát za svou a považují jí za velmi důležitou. Např. naše vize je dosáhnout 50% podíl na trhu, což je výzva pro každého z nás, ale pokud toho nedosáhneme tak budou majitelé nespokojení, zmrazí platy a budou zvažovat prodej firmy a akcií. Takovou výzvu u nás nazýváme BHAG  (Big Hairy Audicious Goal) – opravdu motivující ambiciózní cíl a stimul.

Další společnost zásadou a hodnotou ve Stocku je „Motivuj k vítězství a oslav následný úspěch“. Pro firemní kulturu platí, že lidé se navzájem neustále popichují, motivují (challenging) a kladou si nepříjemné otázky, ale v žádném případě nejde o kritiku, ale naopak o pomoc v dosažení firemních cílů. Dnešní doba je velmi dynamická a tvrdší než dříve, a tak platí 5R typických pro současnou manažerskou generaci. Rich, Risk, Rough, Rude a Rush – bohaté firmy přitahují nejlepší lidi a mají sílu pro další akvizice. Kvantifikované riskování je velmi důležité, určitá drsnost a tvrdost při vyjednávání, ale i personální politice (např. propouštění) je vyžadovaná a netrpělivost a rychlost je hnacím motorem pro inovace a jejich rychlé zavádění do praxe.[4]

Zajímavá diskuse se odehrává mezi evropskou a americkou business školou, kde ta americká vyzdvihuje hlavně společné cíle a solidaritu (Harvard Business School), evropská klade větší důraz na rovnováhu (London Business School), francouzská dokonce sází na vztahy.[5]

Například autor A Garret tvrdí, že mercenary přístup je nejefektivnější, protože je založen hlavně na společných cílech a není brzděn budováním vztahů.

Naopak Sedláček tvrdí, že vztahy jsou ty nejdůležitější, protože jsou podstatou lidskosti:
I dnes žijeme v Gilgamešově představě, že lidské vztahy  – tady sama lidskost – jsou na úkor pracovního nasazení, že by lidé byli výkonnější, kdyby neztráceli svůj čas a energii ne-produktivními záležitostmi. Žijeme v představě, že doména lidskosti (lidských vztahů, lásky, přátelství, umění atd.) je ne-produktivní. I nejranější kultury si uvědomovali hodnotu spolupráce na pracovní úrovni – dnes to nazýváme kolegialita, tovaryšství. Tyto dobré vztahy pro společnost i firmu potřebné jsou – práce se dá dělat mnohem rychleji a efektivněji, pokud spolu lidé vycházejí i na lidské úrovni a vzájemně si vycházejí vstříc. Čeština kvůli tomu převzala z angličtiny slovo tým.

Výzkum firemní kultury a spokojenosti zaměstnanců

Pro zjištění reálné situace ve Stocku jsme se rozhodli pro realizaci profesionálního výzkumu spokojenosti zaměstnanců. Zde autor spolu s oddělením lidských zdrojů oslovil profesionální firmu ACE, která takové výzkumy běžně realizuje, abychom měli výsledky, které můžeme srovnat s dalšími firmami.

Specifikace výzkumu:

  • Termín: únor, březen
  • Vzorek: 83% ze 186 zaměstnanců se dobrovolně účastnilo; tedy jde o vysoce reprezentativní vzorek
  • Typ: polostrukturovaný anonymní dotazník, většinou uzavřené otázky se škálou
  • Vyhodnocení: statistické, strukturované dle oddělení, typu práce, doby zaměstnání ve firmě, soupis připomínek dle četnosti
  • Závěry: srovnání vývoje v čase a mezi podobnými firmami v ČR i v Evropě

Přesné výsledky už nejsou předmětem tohoto článku. Díky vysoké účasti a velké proaktivitě zaměstnanců (sami dopisovali návrhy) výzkum pomohl k identifikaci firemní kultury, k popsání silných a slabých stránek a ke společnému navržení akčního plánu ke zlepšení. Byly vytvořeny řešitelské skupiny lidí z různých oddělení a ty dále vedou jednotlivé projekty. Průzkum se bude opakovat za rok, abychom viděli, jak se implementace akčního plánu daří a hlavně jak se mění kultura a spokojenost zaměstnanců.

Výzkum je reprezentativní a ukotvený přes český a evropský benchmarking a tak slouží i jako objektivní zrcadlo pro nové majitele, kteří mají zájem na rostoucím zisku a ceně akcií a tedy i na motivující firemní kultuře a spokojených stabilních zaměstnancích.

—————————————————————————————–

[1] Lukášová R. Organizační kultura a její změna: Grada Publishing, a.s. 2010 Praha, 237 stran ISBN 978-80-247-2951-0
[2] Citováno z http://geert-hofstede.com/czech-republic.html, 7.7. 2014
[3] GOFFEE, R , JONES, G. The Character of the Corporation. ISBN 978-18-619-7639-0.
[4] STÝBLO, J. Management podniku světové třídy. ISBN 978-80-7431-033-1.
[5] Sedláček T. Ekonomie dobra a zla   SIBN 978-80-903944-3-8
Interní přednášky London Business school – A. Garett