Nízké pravomoci organizaci mohou „psychicky“ rozložit

Vyšší pravomoci správně vybraných a zaškolených pracovníků zvyšují jejich výkonnost. Mají-li svou práci pod kontrolou, pracují rychleji a cítí se důležitější. Samostatnější práce jim navíc umožňuje získávat nové zkušenosti i nápady. Příliš nízké pravomoci výkon snižují, mimo jiné i proto, že organizaci vnitřně rozkládají. Platí to především tehdy, postihují-li i její střední řídící vrstvy.

 

Představme si pracovníka, který má svou práci rád, snaží se být úspěšný, a svůj cíl má téměř na dosah. Vtom se však dozví, že pravidla organizace mu další postup neumožňují: o jeho schválení musí požádat, možná i prostřednictvím několika formulářů. Pracovník svou organizaci tiše prokleje a začne uvažovat, zda by věc urychlil tím, že se na někoho obrátí neformálně. Možná se mu to podaří, jeho problém však nezmizí. Vyjde-li jeho řešení na povrch, možná se do budoucna spíše zhorší.

 tax-468440_960_720

V podobné situaci je pracovník, jehož vedoucí se potřebnému rozhodnutí pod různými záminkami vyhýbá nebo je odkládá, někdy i na poslední chvíli. A to přesto, že svému podřízenému vytváří problém nebo brání ve využití nových příležitostí organizace.

Pocit bezmoci

 

S nízkými pravomocemi či přemírou omezení se často potýkají nejen řadoví pracovníci, ale i členové středního managementu. Snižování počtu pracovních míst na ně klade vyšší nároky, jejich pravomoci se však většinou nemění.

Výsledkem bývají pocity bezmoci a frustrace. Posilují je i sklony organizací omezovat předávané informace nebo provádět rozhodnutí potají, například v době, kdy jsou dotčení zaměstnanci na dovolené.

 crop-1064084-profimedia-0012770989

Důsledkem uvedených pocitů se stává tendence „vyrovnat si s organizací účty“. V méně závažných případech možná „jen“ zvýšenou tendencí kontrolovat si svůj vlastní „píseček“, a bránit spolupráci. V závažnějších však možná i odvetou ve formě nejrůznějších „jemných“ sabotáží, tedy projevů „pasívně agresívního“ jednání. Na příklad sklonu zpomalovat či odkládat svou práci, vytvářet umělé překážky, plnit úkoly nekvalitně, vyjadřovat se mlhavě apod.

Bezmocnost většinou vede i k narůstání vnitřních rivalit a konfliktů. Omezená možnost samostatně rozhodovat podporuje totiž sklon zaměstnanců o své rozhodovací pravomoci vzájemně soutěžit, a snižuje tak i jejich ochotu ke spolupráci, často i jen k výměně informací.

K důsledkům bezmoci patří i další psychologické projevy, jejichž příčiny nemusejí být bezprostředně zřejmé. Dříve nebo později se zpravidla odrazí v klesajících osobních aspiracích zaměstnanců., ale i narůstajících projevech „naučené bezmoci“, tj. pesimismu či negativity. Jde o stav, kdy se lidé o změnu své situace přestávají snažit, a to i tehdy, je-li možná. Symptomem jsou názory “nemá smysl se tady o něco snažit, stejně to k ničemu nepovede“.

 

Začarovaný kruh a kultura organizace

Bezmocnost má navíc sklon vytvářet začarovaný kruh. Zaměstnanci potýkající se s omezeními, která v důsledku svých nízkých pravomocí nemohou překonat, mají totiž tendenci přenášet svou frustraci na druhé. Většinou na osoby, které stojí v organizační hierarchii níže.

Chovají se jako ve známé karikatuře, ve které šéf potrestá zaměstnance, ten si svou zlost vylije na manželce, ta okřikne dítě a to nakopne svého psa. Bezmocnost se v organizaci pod vlivem tohoto řetězce dále rozšiřuje.

 dog-1639528__340

Začarovaný kruh frustrace posilují určité typy organizační kultury. Náchylná je k němu nejen kultura byrokratická, ale i kultura založená na nedůvěře. Pro obě bývá totiž typický sklon reagovat na každý neúspěch organizace, ale i jeho hrozbu, omezením rozhodovacích pravomocí zaměstnanců a jejich zvýšenou kontrolou. Tato reakce však problémy organizace často jen dále prohlubuje, a vytváří tak pohyb v začarovaném kruhu.

Podobně působí i kultura „mikromanagementu“, podporující sklon vedoucích rozhodovat do detailu o všech, i nepodstatných záležitostech, a plnění svých rozhodnutí podrobně kontrolovat. Nejvážněji však většinou dopadá takzvaná kultura viny, charakterizovaná zvykem nehledat v případě problémů řešení, ale jejich viníky. Jejím důsledkem bývá totiž neochota vstupovat do jakýchkoli rizik, tedy i rizik spojených s delegováním rozhodovacích pravomocí na řadové zaměstnance nebo nižší vedoucí.

Cesta z kruhu

Zabránit pocitu bezmocnosti i začarovanému kruhu, který jej dále rozšiřuje, přitom není složité. Předpokladem je uvědomit si překážky v práci, které organizace svým zaměstnancům nízkými pravomocemi vytváří, a s nimi i to, jaký dopad na jejich práci, motivaci a postoje k organizaci tyto překážky mají. Stejně důležité je zamyšlení se nad nejrůznějšími pravidly omezujícími jednání jednotlivých osob.

woman-1733891_960_720

Druhý krok spočívá ve snaze tyto překážky buď předem překonat, nebo zaměstnance vybavit pravomocí, aby je překonali sami.

Samostatné rozhodování zaměstnanců má pochopitelně svá rizika. Nechceme-li však za jejich omezení zaplatit ztrátou jejich motivace, loajality a iniciativy, je třeba jim čelit. Nikoli však omezením jejich rozhodovacích pravomocí, ale jejich lepším informováním a zaškolením. Mají-li lidé pro svou práci dostatečné schopnosti i informace, není důvod, aby pro ni neměli i odpovídající rozhodovací pravomoci.

Příspěvek byl publikován | Rubrika: Aktuality | Autor: .
doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Autor: doc. PhDr. Ing. Jan Urban, CSc.

Věnuje se manažerskému poradenství v oblasti řízení, organizace a rozvoje lidských zdrojů, je ředitelem a spolumajitelem poradenské společnosti Consilium Group s.r.o., autor řady článků a několika publikací na téma řízení lidských zdrojů a podnikové organizace, učitel na Karlově Universitě a VŠE v Praze, lektor vzdělávacích akcí pro podnikovou sféru. Má rozsáhlé zkušenosti z podnikové praxe, klade důraz na interaktivní vedení kurzů. Zaměřuje se mj. na oblasti vedení, motivace a odměňování zaměstnanců a manažerů. Lektor Ústavu práva a právní vědy, o.p.s.