Kvalita strategie a strategie kvality (2. část)

Revize ISO 9001:2015 jako (vynucená) šance pro strategii?

Téma „kvalita strategie“ a „strategie kvality“ zmiňuji z důvodu, že mnoho „certifikovaných“ firem je nyní ve fázi přechodu, kdy je třeba začít aplikovat požadavky standardů ISO 9001, které prošly revizí v roce 2015. K tomu se na podzim 2016 přidala nadstavba v podobě požadavků IATF 16949:2016, která shrnuje požadavky zákazníků v jediném, specifickém odvětví – automobilovém průmyslu. Prosazení vlivu a moci této specifické zainteresované strany je evidentní. Bohužel se v mnoha firmách zdá, že požadavky zmíněných standardů nahrazují strategii podniku či odvádí pozornost od strategie, směrem k „mechanickému“ plnění požadavků „norem“.

Může standard ISO 9001 nahradit strategii podniku? Podle mého názoru a zkušeností z firem rozhodně nemůže. Už proto, že to není jeho oficiálním účelem a cílem. Standardy ISO by však mohly/měly být její součástí. Nicméně jako dlouhodobý (spíše) skeptik vůči „systémům ISO“ vkládám do nových požadavků základního standardu IS0 9001:2015 určité naděje – právě z hlediska strategického řízení.

Konkretizace článků s požadavky normy ISO 9001:2015, začíná kapitolou 4 – Kontext organizace. V prvním článku (4.1 Porozumění organizaci a jejímu kontextu) čteme:

„Organizace musí určit interní a externí aspekty, které jsou relevantní pro její účel a strategické zaměření a které ovlivňují její schopnost dosahovat zamýšleného výsledku (výsledků) jejího systému managementu kvality.“

Jakou to přináší naději pro strategický management? Nebo to může být hrozba, že se strategická analýza vnějších a vnitřních podmínek a faktorů ještě více „formalizuje“ do plnění požadavků revidovaného standardu? Žiju zatím v (idealistické?) naději, že výše zmíněný požadavek spíše strategické myšlení povzbudí, než aby byl jeho hrozbou.

Strategická analýza a kontext organizace – styčný bod strategie a kvality

Tři fáze procesu strategického řízení jsem již zmiňoval dříve. Strategický management, jako disciplína vyučovaná v rámci MBA a dalších studijních programů, klade „určení externího a interního kontextu“ do první fáze procesu strategického řízení, jímž je strategická analýza. Ta je tvořena řadou kroků:

  • Poznáním a odhalením důležitosti a vlivů mnoha faktorů, působících ve vnějším prostředí a okolí organizace. Velmi často se jedná o přírodní a demografické prostředí a dále faktory, které jsou mnohdy shrnovány pod akronym PESTLE a vzájemně se ovlivňují:
    • Politické faktory a vlivy
    • Ekonomické faktory a vlivy
    • Sociálně-kulturní faktory a vlivy
    • Technologické faktory a vlivy
    • Legislativní faktory a vlivy
    • Ekologické/environmentální faktory a vlivy
  • Ve vnějším prostředí lze dále zkoumat vlivy a důležitost různých aspektů v odvětví, v němž firma působí (např. prostřednictvím analýzy tzv. 5 konkurenčních sil, modelu, jehož autorem je Michael Porter, jedna z vůdčích osobností v debatách a výzkumech o strategii podniku a konkurenčních strategiích), na trhu a v tržních segmentech kde organizace operuje nebo o něž má zájem. Jsou zde zahrnuti dodavatelé, zákazníci, rivalita, která panuje uvnitř odvětví (např. u dodavatelů v automobilovém odvětví), možnosti, že do odvětví vstoupí nový hráč i potenciál, který mají substituty (náhražky) – produkty, jež uspokojí stejnou potřebu zákazníka, ale prostřednictvím produktu či služby, které daná organizace nevyrábí nebo ji neposkytuje.
  • Poznáním a odhalením důležitosti a vlivů mnoha faktorů, působících uvnitř organizace (v interním prostředí). Zejména jde o prozkoumání celé škály zdrojů, hmotných i nehmotných. Přizpůsobit své (limitované) zdroje potřebám odvětví, trhů, zákazníků a dalších zainteresovaných stran ve snaze zajistit si vlastní rozvoj a nadprůměrnou návratnost je to, co je účelem strategie a její tvorby a implementace.
  • Ke strategické analýze patří i analýza zainteresovaných stran. Čím konkrétněji zainteresovanou stranu pojmenujete, tím lépe. Vůči kritériím, jak je např. míra moci, míra zájmu na úspěchu firmy či míra předvídatelnosti chování zainteresovaná strany je možné definovat opatření pro práci s každou zainteresovanou stranou i opatření, vyplývající z nepředvídatelného chování (které je rizikem).

Cílem analytické práce ve strategickém řízení je „prozkoumat terén“. Analytická práce by neměla být jednorázová (jednorázovým projektem). Zejména v „dynamickém prostředí“, což už se stalo jakousi frází. Je ovšem důležité zkoumat, jak a čím je „dynamika“ vyvolána/způsobena a ovlivněna. To platí jak pro „klasickou“ strategickou analýzu, tak pro analýzu určující kontext organizace a usilující o porozumění potřebám a očekáváním zainteresovaných stran (dle článků 4.1 a 4.2 normy ISO 9001:2015).

Sledování PESTLE a dalších faktorů, stejně tak jako pozdější shrnutí různorodých aspektů do silných a slabých stránek, příležitostí a hrozeb není záležitostí brainstormingu (bohužel tomu tak mnohdy bývá), ale opravdové „analýzy“ mnoha faktů, dat, údajů a informací.

Více o nástrojích a postupech se dozvíte v rámci studia MBA či dalších programů Ústavu práva či EBS, na seminářích „Strategická techniky a analýzy“ a „Strategický management“. Vždy v termínech vyhlašovaných 2x ročně.

obr3

Obr. 3 – Základní schéma z normy ISO 9001:2017, které definuje její strukturu (a kapitoly) lze doplnit o další „vrstvy“ systému:

  • manažerskou (modrá), zahrnující řadu manažerských „funkcí“,
  • procesní (zelená), definující vstupy do „systému“ a výstupy, které systém produkuje,
  • komunikační (červená), která se line jako pověstná „červená nit“ vším,
  • zlepšování (tmavě červená), zde zastoupená fázemi cyklu PDCA.

Manažerskou a komunikační vrstvu svými slovy a činy (a jejich jednotou) doplňuje každý zúčastněný v QMS. Procesní vrstva a vrstva zlepšování jsou alespoň nějak „návodně“ zmíněny v podpůrných nástrojích QMS. Zdroj: vlastní zpracování s využitím schématu ISO 9001:2015.

Lokální manažeři a „jednatelé“, bděte

Diskutovaný požadavek porozumění kontextu organizace klade důraz i na „výrobní závody“. Pro manažery výrobních závodů s centrálami v zahraničí je tento požadavek rovněž důležitý. Splnění požadavku na porozumění kontextu je možné pouze skrze lokální analýzu. Výroby v závodu v Německu či ve Španělsku, probíhá za jiného kontextu, než výroba v závodu v ČR. V současné době „český kontext“ např. silně ovlivňuje nedostatek kvalifikovaných operátorů a mnohdy i nesmyslně přezíravý postoj „mateřských firem“ k lokálnímu kontextu. Domnívám se, že některé požadavky ISO 9001:2015 tak (záměrně nebo paradoxně?) pozdvihují roli lokálních manažerů výrobních závodů, kteří se často cítí (cítili) spíše jako vykonavatelé příkazů, než (alespoň v minimální rovině) stratégové.

Některé požadavky tedy zvyšují důležitost řešení interních „rozhraní“ mezi mateřskou firmou např. v Německu a výrobním závodem u nás. Týká se to zejména komunikace a oboustranné zpětné vazby a sdílení, zvládání procesu a jednotlivých kroků projektového řízení i obecně procesů při plnění požadavků zákazníka od vývoje a návrhu, až po výrobu a výstupní logistiku.

Naděje na závěr

Kvalita a s ní spojená bezpečnost, (technicko-technologická) stabilita, zvýšená míra jistoty či spolehnutí se na produkci (spolehlivost) jsou bezesporu důležité hodnoty, vnímané zákazníky v dodavatelských řetězcích a posléze spotřebiteli a konečnými uživateli.

Tak jako ke kvalitě strategie patří a přispívají strategické cíle, tak ke strategii kvality a utváření či udržování systému managementu kvality (QMS) patří plánování tzv. „politiky kvality“ (článek 5.2 v ISO 9001:2015) a stanovení „cílů kvality“ (článek 6.2 v ISO 9001:2015). Pro mě osobně je to srdcem QMS, které ukazuje na formálnost či opravdovost přístupu vedení organizace ke kvalitě. Svým způsobem lze i odhadnout, zda v cílech kvality organizace nahrazuje svou strategii a redukuje strategii pouze na plnění požadavků normy ISO nebo opravdu udržuje QMS jako součást své (kvalitní) strategie. Samostatným tématem (někdy se zdá, že bez konce) je umění stanovit cíle. Poučení ze špatné zkušenosti z minulých let vedlo k ještě jasnějšímu definování požadavků, co má stanovení cílů kvality obsahovat. Z mého hlediska je to smutné, že manažeři nejsou schopni „správně“ definovat cíle a musí je k tomu „nutit“ norma. Na druhé straně to poznávám např. u hodnocení seminárních či dizertačních prací studentů. I zde hodnotíme, zda a jak byl stanoven cíl a mnohdy to nebývá žádná sláva.

Vzhledem k požadavku na určení kontextu a lepší nastavení politiky a cílů kvality se domnívám, že „formálnost“ se bez jasnější organizační strategie stane odhalitelnější. S tím je spojena i má naděje a jistá dávka optimismu, že vedení organizací bude mít pobídky (ideálem je, aby je k tomu žádná „norma“ nemusela nutit) k tomu, aby se více zamýšlelo nad strategií kvality, což je snad dovede i ke zvažování kvality strategie. Je to opačný postup než „akademicky“ správný, ale pro implementaci a praktický organizační život stále lepší, než žádný.

Ještě je tady „leadership“

Obdobným tématem, propojujícím reálné potřeby lídrů/vůdčích osobností v organizacích, v návaznosti na manažerskou hierarchii, reprezentovanou „vedením firmy“ spolu s požadavky kapitoly č. 5 standardu ISO 9001:2015 je téma „leadership“ a závazek vedení ke kvalitě. O tom v některém z dalších článků.

Důvod je prostý. Kontext a lídři roztáčí kola PDCA, kola cyklu zlepšování, známé od dob pana Deminga! Dalším důvodem je, že jde o doplněk k předmětu „Tvorba podnikové vize“, jehož je leadership součástí.

Co vy na to?

Pokud se vás téma kvality strategie a strategie kvality týká, jak se na věc díváte vy? Co je pro vás důležitější? Co je pro vás uchopitelnější? Spíše „strategie“ nebo spíše „kvalita“? Jaké jsou vaše aktuální dobré a špatné zkušenosti? Napište do komentářů zde na blogu, na Facebook Ústavu práva a právní vědy nebo na e-mail autora (libor_friedel@volny.cz).

Použitá a doporučená literatura

  • ČSJ. Norma pro systém managementu kvality v automobilovém průmyslu IATF 16949:2016. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2016. 119 s. ISBN 978-80-02-02699-0.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 1996. 322 s. ISBN 0-87584-651-3.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scoreard Companies Thrive in the New Business Environment. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2001. 400 s. ISBN 1-57851-250-687584-6.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2004. 454 s. ISBN 1-59139-134-2.
  • KOLEKTIV AUTORŮ. Komentované vydání ČSN EN ISO 9001:2016. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2016. 136 s. ISBN 978-80-02-02642-6.
  • MOLLER, Claus. Osobní kvalita, základ všech dalších kvalit. 1. vyd., Hillerod: Time Manager International, 1990. 191 s. ISBN 87-89264-51-7.
Příspěvek byl publikován | Rubrika: Aktuality | Autor: .
Ing. Libor Friedel, MBA

Autor: Ing. Libor Friedel, MBA

Absolvoval Vysoké učení technické v Brně (1987), titul MBA získal na Sheffield Hallam University (2000). Od roku 1996 pracuje jako lektor a konzultant (cca. 250 firem), od roku 2013 i jako kouč (výcvik v Koučink akademii Libchavy). Do roku 2001 vedl vlastní obchodní firmu. Dlouhodobě mimo jiné působí jako vedoucí hodnotitel Národní ceny kvality ČR, podílel se na rozvojových projektech agentury CzechInvest a projektech benchmarkingu v ČR. Ve své práci se zabývá širokým spektrem problematiky v hledání celostního přístupu ke změně a růstu jednotlivců a organizací. Věnuje se strategickému řízení (např. i Balanced Scorecard), osobnímu lídrovství, oblastem managementu znalostí a výkonnosti nebo a metodám osobního rozvoje a úspěchu. V letech 2008 - 2010 vedl Centrum aplikovaného ekonomického výzkumu na FaME UTB ve Zlíně. Byl členem European Cluster Policy Group, kterou zřídila Evropská komise a jejíž činnost skončila v září 2010. V rámci studijních či pracovních pobytů navštívil Japonsko, USA, Švédsko, Srbsko, Velkou Británii a další země. Přednáší na konferencích v ČR i v zahraniční (např. Itálie, Francie, Finsko, Holandsko, JAR…).