Kvalita leadershipu a leadership v kvalitě

V předchozím dvoudílném článku o kvalitě strategie a strategii kvality jsem avizoval ještě další téma, které rozhodně není technicko-technologické. Dokonce „pod čarou“ (snad) slibuje v revizi standardu ISO 9001:2015 důležitý dopad. Mám na mysli téma mýtického leadershipu a odpovědnosti vedení za kvalitu.

Zmiňoval jsem i to, že OSOBNÍ KVALITA je základem všech dalších kvalit. Z toho v podstatě analogicky vyplývá, že rovněž kvalita vůdcovství (a potažmo vedení lidí) vyvěrá z kvality a schopnosti vést sebe sama, být jakýmsi „já-lídrem“. Tento fenomén nazývám osobním lídrovstvím/vůdcovstvím a domnívám se, že má dopad i na téma v titulku – na kvalitu lídrovství a přeneseně vedení sebe a lidí v oblasti kvality.

Tak trochu Babylon (berte to lehce s nadsázkou)

Starověký Babylon byl podle pověsti potrestán zmatením jazyků. U leadershipu k tomu máme blízko. Mísí se nám zde angličtina (leader, leading, leadership…), čeština (vedoucí, vedení, vůdcovství, vůdce…) a počešťovaná angličtina (lídr, lídrovství…). Tak se stává, že se u nás se trochu nešťastně někdy (z různých důvodů) leadership/vůdcovství/lídrovství dostává do pozice „vedení“ ve smyslu, že „lídr“ (ortodoxně „vůdce“) je (pouhý) „vedoucí“. Na mysli se obvykle mívá „vedoucí pracovník“, člen nebo představitel „vedení“ (jako hierarchické úrovně v organizaci). Odtud vede zkratka k tomu, že „vedoucí pracovník“ = „manažer“. Pak je snadné uzavřít celý cyklus ve smyslu „leader = lídr = vedoucí = manažer“.

K Babylonu paradoxně přispěla i nová norma ISO 9001:2015, která (možná k navyklému) termínu „odpovědnost managementu“ přichází v kapitole 5 s doslovným názvem „vedení (leadership)“. Zároveň odbourává starou roli „představitele vedení pro jakost“ a stanovuje v článku 5.1.1 požadavek:

„Vrcholové vedení musí prokazovat svou vůdčí roli a závazek s ohledem na systém managementu kvality.“

Zdá se, že pojem leadership je zde vykládán jako „vrcholové vedení“. V komentovaném vydání normy z dílny autorů z ČSJ se píše (str. 43): „…Zásadní posun v pojmu „leadership“, vyjadřující nejen schopnost vést organizaci, ale též podporovat ostatní relevantní manažerské role. Původně muselo vrcholové vedení poskytnout důkazy o své angažovanosti, nově má prokázat svou vůdčí roli a závazek.“

Máme zde klasickou situaci, kdy se mísí formálnost (role vrcholového vedení) a to, v čem se skrývá tajemství lídrů – umění/schopnost vést, inspirovat, uvolňovat potenciál lidí apod. Má se lídr chovat „v souladu s požadavkem normy“ nebo se má chovat „přirozeně“? Jako by s novou normou přibyly lídrům nové povinnosti. Tak tomu ale není. Spíše to vyplývá z výše zmíněného (z)matení pojmů.

Vize spojuje lídry a strategii

V článku o kvalitě strategie (z 5.10.2017) byl obrázek modelu excelence z dílny EFQM (mrkněte na www.efqm.org). Leadership je pro tento model východiskem (kritérium 1). Strategie (kritérium 2) na něj navazuje. V různých definicích lídrovství se opakují jako klíčové schopnosti či předpoklady lídrů dva základní:

  • umění předestřít vizi,
  • schopnost ovlivňovat a „dolovat“ potenciál lidí.

Odpovědné lídrovství je také citlivá hra s mocí a součást konceptu, kterému říkáme emoční inteligence (Goleman, 1997).

Vizi obvykle vnímáme jako východisko pro celý proces strategického řízení. Umění „vytvořit vizi“ (viz. seminář Tvorba podnikové vize na ÚP a EBS) je pojítkem lídrovství a strategie. Možná tato inspirace přispěla k tomu, že v modelu ISO 9001:2015 se leadership (jako vedení) dostal do centra – i obrazně (obr. 3 ve druhém díle článku o kvalitě a strategii ze 17.10.2017). Kdybych zůstal u analogie dvou stran jedné mince (kvalita strategie/strategie kvality, kvalita lídrovství/lídrovství v kvalitě), máme zde další výzvu – kvalitu vize vers. vizi kvality… (a další námět na článek nebo třeba seminární práci v předmětu „tvorba vize“?).

Kvalita by mohla/měla být součástí vize organizací (jako důležitá průřezová hodnota). Nebo mám použít formulaci „musí být“? Osobně vidím ve firemní praxi problém spíše ve vizi kvality (kvalita daleko za rokem 2018) a v tom, jak rychle, akčně a s nadšením (ne)přistupují manažeři (jako lídři a vedoucí pracovníci) k výzvám přechodového období do 14. 9. 2018, a to pokud se týká přechodu na nové standardy ISO 9001:2015 a IATF 16949:2016. Mnohým chybí nejen vize v oblasti kvality, ale také vlastní iniciativa a schopnost (nad rámec požadavků normy ISO 9001) stanovit si v oblasti kvality méně „formální“ politiku i cíle kvality, které přesahují horizont jednoho roku. Vedoucí pracovníci (top manažeři a majitelé, např. v malých a středních podnicích) si navykli na to, spoléhat se a vše „svádět“ na manažery kvality a představitele vedení pro kvalitu. Při workshopech, konzultacích nebo seminářích ve firmách proto propaguji a snažím se inspirovat k tomu, aby si manažeři stanovili jasnou „politiku“ a cíle kvality pro „přechodové období“. Ostatně plán přechodu jako součást změny systému managementu kvality je také požadavkem normy ISO 9001:2015 (čl. 6.3). Pouhé formální plnění požadavků, certifikace a vystavení certifikátů na webu nepovažuji za zrovna vizionářské a vůdcovské. Naplnit vůdcovský princip vnímám ve firmách (zejména nemají-li zažité strategické myšlení a strategický přístup) jako velkou výzvu pro „manažery“.

Situační pojetí, ne paušální, to je to, oč tu běží

Tradiční modely vedení, inspirované praxí vůdčích osobností, se snaží inspirovat k rovnováze. Kvalita vedení lidí tkví ve vyváženém zaměření na cíle (úkoly) a na vztahy. Jde o vztahy s jednotlivými lidmi (kolegy, spolupracovníky, podřízenými) i o vztahy v rámci skupiny či týmu. Požadavky standardů ISO 9001 mohou vést k definování mnoha „úkolů“. O orientaci na úkol je tak postaráno. Požadavky na „vztahy“ (které bychom navíc neměli vnímat jako cosi mechanického) tento standard explicitně nevyjadřuje. Ani nemůže. Vztahový rámec, vztahovou inteligenci (Gross, 2011), dědictví firemní kultury a další „drobnosti“ musí manažer řešit, zohlednit a najít k nim cestu sám.

Ovšem ani k onomu zaměření na úkol (platí to obecně, nejen v kvalitě) nelze přistupovat paušálně, ale situačně (Hersey, Blanchard, Johnson, 2013). Ve hře (= v dané situaci vzhledem k úkolu/cíli, např. v oblasti kvality) jsou vždy dvě strany

  • manažer (lídr) a
  • zaměstnanec/kolega/pracovník (následovník).

Zaměstnanec do situační hry vstupuje s mírou své připravenosti – ochotou, motivací, znalostmi, dovednostmi, zkušenostmi a různorodou praxí vůči možnému splnění daného úkolu, dosažení stanoveného cíle… Podle situace a „kombinace“ těchto faktorů připravenosti by měl manažer zvolit adekvátní chování. Zvolit vhodnou kombinaci toho, kolik poskytne vedenému/následovníkovi VEDENÍ A SMĚROVÁNÍ a kolik (jaké množství a formu) SOCIÁLNÉ-EMOČNÍ PODPORY. Potřebuje tedy k vedení přistupovat vědomě (s vědomím a uvědoměním si souvislostí/situace). Pak může vedení lidí naplnit svůj účel – rozvoj „vedených“.

ga

Obr. 1 – Situační styly vedení dle Kena Blancharda.

Typicky jde o modelové situace:

  1. „Řekni“ (DIREKTIVNÍ chování a vedení), pokud je míra připravenosti vedeného malá.
  2. „Prodej“ (KOUČUJÍCÍ chování a vedení), je-li míra připravenosti vedeného průměrná a jde spíše o rozvoj jeho dovedností než posílení ochoty. Pozor! Nelze zcela zaměňovat za koučování.
  3. „Participuj“ (PODPORUJÍCÍ chování a vedení), je-li míra připravenosti vedeného průměrná a jde spíše o to posílit ochotu ke zvládnutí daného úkolu, než zvýšit způsobilost jej provést.
  4. „Deleguj“ (DELEGUJÍCÍ chování a vedení), je-li míra připravenosti a způsobilosti vedeného vysoká.

Důležité je, pokud možno budovat, posilovat a udržovat míru ochoty a motivace k naplňování požadavků (systému managementu) kvality. To je úloha lídrů.

Dodat znalosti a dovednosti, naučit se techniky, zvládnout „nástroje kvality“, to je omšelá písnička. Zde lze hledat metodickou podporu u manažerů kvality a lidí, kteří jsou obvykle v různých organizačních strukturách s kvalitou spojeni (technik kvality, specialista kvality…). Čím méně se obojí (ochota a způsobilosti) daří, tím více je třeba tlačit na nepříjemný direktivní přístup (často u agenturních zaměstnanců). Naopak zralá ochota a kompetence vytváří prostor pro efektivní delegování. Katastrofické následky obvykle mívá překřížení situací, tzn. na ochotného, motivovaného pracovníka vůči danému úkolu či cíli, vytasit direktivní přikazující způsob vedení a chování manažera.

„Musíme“ nebo „chceme“?

Tím se dostáváme k míře poznávání a znalostí svých podřízených spolupracovníků ze strany vrcholového vedení a inventuře vlastní lídrovské úrovně.

John Maxwell (Maxwell, 2012) ve své pyramidě leadershipu identifikoval pět úrovní. Vstupní klíčová otázka zní: „Následují vás lidé, protože chtějí nebo protože musí?“

V případě že „musí“ (jste jejich šéf, legálně hierarchicky výše postavený v organizační struktuře podniku/firmy/organizace), je to pouze základní úroveň vedení. Vyšší kvalitu vedení má úroveň druhá, kdy manažera jako vedoucího pracovníka a lídra následují spolupracovníci, protože chtějí. Roste tak i jejich ochota a motivace podílet se na úkolech a cílech a plnit je. Z hlediska požadavků systému managementu kvality a ISO 9001:2015 je to dost podstatná zpráva. „Chtějí“ lidé kvalitu (= opření se o osobní kvalitu a strategii, osobní přístup manažera/lídra) nebo „musí“ kvalitu (= opření se o požadavky normy, obvykle bez nadstavby, kdy je systém managementu kvality „nutným zlem“)?

Kdybychom šli ještě do větší hloubky, můžeme se dostat až na „neurologickou“ úroveň (Dilts, 1990) našich hodnot a přesvědčení. Jakou hodnotou (osobní, profesní) je pro vás kvalita? Jaká přesvědčení máte vědomě či nevědomě zasunuta v mysli a týkají se kvality? Která z těchto přesvědčení jsou pozitivní, podpůrná? Která z těchto přesvědčení vás omezují?

ga

Obr. 2 – Neurologické úrovně zahrnují naše přesvědčení a vnímání hodnot. Dopady to má směrem nahoru (do našich rolí) i směrem dolů (do našeho chování a prostředí, které svým chováním (spolu)vytváříme).

Podle našich přesvědčení se obvykle chováme a jednáme (a to má své důsledky a dopady). Naše přesvědčení jsou také obvykle ovlivněna našimi hodnotami a hodnotovým nastavením nebo v opačném případě budujeme náš hodnotový systém na základě našich (obvykle neuvědomovaných si) přesvědčení. Diltsova pyramida pracuje oběma směry. (Více např. v problematice NLP – neuro-lingvistického programování).

Přesvědčení se samozřejmě netýkají jen kvality, týkají se všeho, včetně přesvědčení, které si neseme životě o sobě samých (podle výchovy a mínění rodičů, učitelů, společnosti, nadřízených…).

Zde je nápověda několika moudrých lídrů.

„Kvalita lídra se odráží ve standardech, které klade sám na sebe.“ (Ray Kroc)

„Buďte měřítkem kvality. Někteří lidé nejsou zvyklí na prostředí, kde se očekává dokonalost.“ (Steve Jobs)

„Kvalita je odpovědností každého.“ (W. Edwards Deming)

„Kvalita znamená dělat věci správně, když se nikdo nedívá.“ (Henry Ford)

Nastavení mysli (vůči kvalitě, vůči sobě, vůči…)

Standardy kvality jsou svým způsobem o nedůvěře. Nepanuje-li důvěra, musí vznikat jasná pravidla (smlouvy, normy, standardy, předpisy…). Komplexnost a dynamika dnešního světa tomu napomáhají.

Tak jako Diltsova pyramida neurologických úrovní pracuje s hodnotami a přesvědčeními, tak americká psycholožka Carol Dweck pracuje s „nastavením mysli“. Naše nastavení mysli rozhoduje o tom, jak vnímáme např. užitek a přínosy strategie, vize, lídrovství či kvality a budování systémů jejich managementu. Mysl vůči kvalitě mají „nějak“ nastavenou zaměstnanci, manažeři, majitelé, dodavatelé, zákazníci a další zainteresované strany a jejich představitelé. Stejně tak jako svá přesvědčení.

Svým způsobem velice jednoduché (ale ne zjednodušující) pojetí Carol Dweck hovoří o dvojím nastavení. Je to takový přepínač se dvěma polohami:

  • fixní nastavení
  • růstové nastavení

Fixní nastavení je poháněno touhou působit chytře. Má tím pádem i své důsledky a dopady. Obvykle vede k vyhýbání se výzvám, obraně, snadnému vzdání se snahy. Vítězí pocit ohrožení druhými, ignorování zpětné vazby, která je užitečná a konstruktivní…

Růstové nastavení je jakýmsi opakem fixního nastavení. Pohání jej touha učit se. Dopady jsou jistě pozitivnější – přijímání výzev, pokračování i přes dílčí nezdary, poučení se z kritiky a neúspěchů, inspirace úspěchem druhých…

Tak jak to máte vy? Nedovedu si dost dobře představit „pravého“ lídra s fixním nastavením mysli. S „fixně nastavenými“ manažery se (někdy dost často) setkávám. Někdy přepínač přepíná mezi oběma nastaveními podle různých situací a cílů.

Jaké budou „zítřky“?

Nové „požadavky“ v ISO 9001:2015, týkající se kontextu organizací, práce se zainteresovanými stranami, podpory vedení a s tím spojené politiky a cílů kvality, se do normy zřejmě dostaly na základě ne příliš dobrých praktických zkušeností s utvářením strategií a lídrovstvím (nejen) v oblasti kvality a systémů managementu kvality. Je to smutné zjištění o tom, že lídři a manažeři ne vždy naplňovali své role lídrů a stratégů (obecně i v oblasti kvality). Takřka denně se s touto zpětnou vazbou setkávám v rozhovorech s lidmi v organizacích. Dynamika konkurenčního podnikatelského světa a „tlak“ na zjednodušování vedou manažery k operativě, mikromanagementu, a tedy stresu, hašení požárů, přehlížení vztahových záležitostí apod. Respekt k výjimkám, které samozřejmě v nemalé míře existují (bohužel spíše mimo dodavatelský řetězec automobilního průmyslu). Jsem zvědav, co náběh revidovaných standardů pro systémy řízení kvality v tomto ohledu přinese. V mnoha směrech vnímám zatím odkládání (do 14.9.2018 je dost času). Svět se po tomto datu nezhroutí. Jen manažeři certifikovaných organizací, podle svého nastavení mysli a přesvědčení, přistoupí k naplňování v úvodu zmíněného požadavku:

„Vrcholové vedení musí prokazovat svou vůdčí roli a závazek s ohledem na systém managementu kvality.“

Jak to uděláte vy (pokud se vás to týká)? Jak prokazujete své lídrovství? Proč vedení často „neprokazuje svou vůdčí roli a závazek“? Pište do komentářů nebo na e-mail libor_friedel@volny.cz. Děkuji.

Použitá a doporučená literatura

  • COVEY, R. Stephen, MERRILL, R. Rebeca. Důvěra: jediná věc, která dokáže změnit vše. 1. vyd. Praha: Management Press, 2008. 347 s. ISBN 978-80-7261-176-8.
  • COVEY, M. R. Stephen, LINK, Greg. Chytrá důvěra. Vytváření prosperity, osobní energie a radosti ve světě plném nedůvěry. 1. vyd. Praha: Management Press, 2012. 284 s. ISBN 978-80-7261-254-3.
  • ČSJ. Norma pro systém managementu kvality v automobilovém průmyslu IATF 16949:2016. 1. Vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2016. 119 s. ISBN 978-80-02-02699-0.
  • DILTS, Robert. Changing Belief Systems with Neurolinguistic Programming. 1. vyd. Capitola: Meta Publications, 1990. 221 s. ISBN 978-0-91-699024-4.
  • DWECK, Carol. Nastavení mysli. Nová psychologie úspěchu aneb naučte se využít svůj potenciál. 1. vyd. Praha: Jan Melvil Publishing. 2015. 303 s. ISBN 978-80-87270-72-1.
  • GOLEMAN, Daniel. Emoční inteligence. Proč může být emoční inteligence důležitější než IQ. 1. vyd. Praha: Columbus, 1997. 351 s. ISBN 80-85928-48-5.
  • GROSS, Stefan, F. Vztahová inteligence: schopnost a umění získat si lidi. 1. vyd. Praha: Management Press, 2011. 254 s. ISBN 978-80-7261-236-9.
  • HERSEY, Paul, BLANCHARD, Kenneth, H., JOHNSON, Dewey, E. Management of Organizational Behavior. Leading Human Resources. 10. vyd. New York: Pearson, 2013. 360 s. ISBN 978-0-13-255640-8.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2004. 454 s. ISBN 1-59139-134-2.
  • KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Alignment. Using Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. 1. vyd. Boston: Harvard Business School Press, 2006. 300 s. ISBN 978-1-59139-690-1.
  • KOLEKTIV AUTORŮ. Komentované vydání ČSN EN ISO 9001:2016. 1. vyd. Praha: Česká společnost pro jakost, 2016. 136 s. ISBN 978-80-02-02642-6.
  • MAXWELL, C. John. 5 úrovní leadershipu. 1. vyd.  Pavel Dobrovský – Beta, 2012. 368 s. ISBN 978-80-7306-497-6.
  • MOLLER, Claus. Osobní kvalita, základ všech dalších kvalit. 1. vyd., Hillerod: Time Manager International, 1990. 191 s. ISBN 87-89264-51-7.
  • MÜHLFEIT, Jan, COSTI, Melina. Pozitivní leader. Jak energie a štěstí pohánějí špičkové týmy na cestě k úspěchu. 1. vyd. Praha: Management Press, 2017. 364 s. ISBN 978-80-265-0591-4.
Příspěvek byl publikován | Rubrika: Aktuality | Autor: .
Ing. Libor Friedel, MBA

Autor: Ing. Libor Friedel, MBA

Absolvoval Vysoké učení technické v Brně (1987), titul MBA získal na Sheffield Hallam University (2000). Od roku 1996 pracuje jako lektor a konzultant (cca. 250 firem), od roku 2013 i jako kouč (výcvik v Koučink akademii Libchavy). Do roku 2001 vedl vlastní obchodní firmu. Dlouhodobě mimo jiné působí jako vedoucí hodnotitel Národní ceny kvality ČR, podílel se na rozvojových projektech agentury CzechInvest a projektech benchmarkingu v ČR. Ve své práci se zabývá širokým spektrem problematiky v hledání celostního přístupu ke změně a růstu jednotlivců a organizací. Věnuje se strategickému řízení (např. i Balanced Scorecard), osobnímu lídrovství, oblastem managementu znalostí a výkonnosti nebo a metodám osobního rozvoje a úspěchu. V letech 2008 - 2010 vedl Centrum aplikovaného ekonomického výzkumu na FaME UTB ve Zlíně. Byl členem European Cluster Policy Group, kterou zřídila Evropská komise a jejíž činnost skončila v září 2010. V rámci studijních či pracovních pobytů navštívil Japonsko, USA, Švédsko, Srbsko, Velkou Británii a další země. Přednáší na konferencích v ČR i v zahraniční (např. Itálie, Francie, Finsko, Holandsko, JAR…).