Působí již řadu let jako lektor, kouč a konzultant národních i nadnárodních firem v oblasti strategického řízení podniku. Vystudoval strojní fakultu VUT v Brně (1987), titul MBA získal v roce 2000 na Sheffield Hallam University. Během své profesní kariéry strávil přes 11 000 hodin v přímé práci se zákazníky v komerční, veřejné i univerzitní sféře. Na Ústavu práva a právní vědy a European Business School SE se věnuje oblasti profesionálního výkonu strategického managementu.
Rámec pro klasifikaci procesů
PCF (Process Classification Framework) je seriózní a užitečný rámec a v mnohém „návod“, zdaleka nejen pro „americké reálie“.
Rámec je postaven na modelu, který znázorňuje obrázek. Obsahuje celkem 13 (procesních) kategorií, představujících nejvyšší úroveň procesů v organizaci:
- Rozvoj vize a strategie
- Rozvoj a řízení produktů a služeb
- Uvádění na trh a prodej produktů a služeb
- Dodávání fyzických produktů
- Dodávání služeb
- Řízení služeb pro zákazníky
- Rozvoj a řízení lidského kapitálu
- Řízení informačních technologií
- Řízení finančních zdrojů
- Získávání, budování a řízení aktiv
- Řízení podnikových rizik, shody, nápravných opatření a odolnosti
- Řízení externích vztahů
- Rozvoj a řízení podnikatelských způsobilostí
Obr. 1 – Rámec pro klasifikaci procesů, verze 7.2.0 (2018). Zdroj: zpracováno podle APQC
Každá procesní kategorie a hierarchie uvnitř této kategorie je odlišena a určena „desetinným tříděním“. Jde celkem o 5 úrovní, přičemž činnosti a úkoly nemusí být samotným procesním rámcem APQC „předepsány“
- Úroveň 1 – Kategorie procesů (1.0)
- Úroveň 2 – Procesní skupina (1.1)
- Úroveň 3 – Proces (1.1.2)
- Úroveň 4 – Aktivita/činnost (1.1.2.1)
- Úroveň 5 – Úkol (1.1.2.1.1)
Můžete se tedy nechat inspirovat nejen modelem a procesními kategoriemi, ale i procesy a z nich vyplývajícími činnostmi, které zahrnují. Proč tedy vymýšlet vymyšlené. A zároveň smysluplné.
Kompletní ukázka hierarchie vybrané procesní kategorie
Pojďme se podívat na rozepsanou hierarchii první kategorie procesů z rámce APQC, kterou je (ne nadarmo) „Tvorba/rozvoj vize a strategie“ (procesní kategorie 1.0). Posloupnost v hierarchii definuje konkrétní činnosti - přiřaditelné, proveditelné, delegovatelné. Rozpad (dekompozice) na úkoly je „jedinou starostí“, kterou potřebujete zvládnout. Postup stanovení strategie je na světě. Zbývá se jí řídit a naplnit obsahovou stránku. Důvodů je celá řada.
Zde je kompletní rozpis podle PCF, verze 7.2.0 pro procesní kategorii 1.0 - Rozvoj vize a strategie.
1.1 Definování podnikatelského konceptu a dlouhodobé vize (= procesní skupina)
1.1.1 Posouzení vnějšího prostředí (= proces, nejde jen o PESTLE)
- Identifikovat konkurenci (= činnosti v rámci procesu)
- Analyzovat a zhodnotit konkurenci
- Identifikovat ekonomické trendy
- Identifikovat politické a regulační otázky a problémy
- Zhodnotit nové technologické inovace
- Analyzovat demografii
- Identifikovat společenské a kulturní změny
- Identifikovat ekologické záležitosti
- Identifikovat záležitosti duševního vlastnictví
- Zhodnotit možnosti akvizice duševního vlastnictví
- Průzkum trhu a určení požadavků a přání zákazníků
- Provést kvalitativní/kvantitativní výzkum a posouzení
- Podchytit potřeby a přání zákazníků
- Posoudit zákaznické potřeby a přání
- Posouzení vnitřního prostředí
- Analyzovat charakteristiky organizace
- Analyzovat interní operace
- Vytvořit základnu současných procesů
- Analyzovat systémy a technologii
- Analyzovat finanční zdraví
- Identifikovat klíčové způsobilosti
- Stanovení strategické vize
- Definovat strategickou vizi
- Vyladit zainteresované strany kolem strategické vize
- Komunikovat strategickou vizi zainteresovaným stranám
- Řízení příležitostí pro restrukturalizaci organizace
- Identifikovat příležitosti pro restrukturalizaci
- Provést due-diligence
- Analyzovat možnosti pro dohodu (deal – akvizice, fůze…)
- Rozvoj podnikatelské strategie (= procesní skupina)
1.2.1 Zpracování celkového poslání
- Definovat současné podnikání
- Formulovat poslání
- Komunikovat poslání
- Definování a zhodnocení strategických možností k dosažení cílů
- Definovat strategické možnosti
- Posoudit a analyzovat dopad každé možnosti
- Vytvořit B2B strategii
- Vytvořit B2C strategii
- Vytvořit strategii partnerství/aliance
- Vytvořit strategii pro fúzi/odštěpení/akvizici/exit
- Vytvořit inovační strategii
- Vytvořit strategii udržitelnosti
- Vytvořit globální podpůrnou strategii
- Vytvořit strategii sdílených služeb
- Vytvořit strategii pro „lean“ nebo neustálé zlepšování
- Vytvořit inovační strategii a rámec
- Výběr dlouhodobé podnikatelské strategie
(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)
- Koordinace a sladění funkčních a procesních strategií
(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)
- Vytvoření organizačního návrhu (organizační struktury)
- Posoudit hloubku a šířku organizační struktury
- Zmapovat specifické role a provést analýzu přidané hodnoty
- Vytvořit diagramy činností pro jednotlivé role pro pospouzení toho, co nevykonávat
- Provést workshopy k organizačnímu redesignu
- Navrhnout vztahy mezi organizačními jednotkami
- Provést analýzu rolí a navrhnout diagramy aktivit pro klíčové procesy
- Posoudit organizační dopady proveditelných alternativ
- Přejít na novou organizaci
- Vytvoření a stanovení organizačních cílů
- Identifikovat organizační cíle
- Ustanovit základní měřítka
- Monitorovat výkonnost ve vztahu k cílům
- Formulace strategií podnikatelských jednotek (SBU)
- Analyzovat strategie podnikatelských jednotek
- Identifikovat klíčovou způsobilost pro každou podnikatelskou jednotku
- Doladit strategie podnikatelských jednotek pro podporu firemní strategie
- Vytvoření strategie zákaznické zkušenosti
- Posoudit zákaznickou zkušenost
- Navrhnout zkušenost zákazníka
- Navrhnout podpůrnou strukturu pro zákaznickou zkušenost
- Vytvořit cestovní mapu pro zkušenost zákazníka k rozvinutí a implementaci definovaných schopností
1.2.9 Komunikace strategií dovnitř i navenek
(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)
- Provádění a měření strategických iniciativ (= procesní skupina)
- Rozvoj strategických iniciativ
- Identifikovat strategické priority
- Rozpracovat strategické iniciativy založené na obchodní/zákaznické hodnotě
- Přezkoumat se zainteresovanými stranami
- Hodnocení strategických iniciativ
- Určit obchodní hodnotu pro každou strategickou prioritu
- Určit zákaznickou hodnotu pro každou strategickou prioritu
- Výběr strategických iniciativ
- Stanovit priority strategických iniciativ
- Komunikovat strategické iniciativy podnikatelským jednotkám a zainteresovaným stranám
- Ustanovení měřítek nejvyšší úrovně
- Identifikovat hybné síly tvorby obchodní hodnoty
- Ustanovit základnu hybných sil obchodní hodnoty
- Monitorovat výkonnost ve vztahu k základně
- Provádění strategických iniciativ
(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)
- Vytvoření a udržování podnikatelských modelů (= procesní skupina)
- Vytvoření podnikatelských modelů
- Shromáždit informace o podnikatelských modelech
- Zajistit vhodné posouzení
- Identifikovat body integrace s existujícími modely
- Osvojit si podnikatelský model
- Udržování podnikatelských modelů
- Ustavit parametry údržby podnikatelského modelu
- Akceptovat zpětnou vazbu parametrů podnikatelského modelu
- Stanovit priority a řídit vstupující zpětnou vazbu
- Aktualizovat existující modely
- Utvoření struktury řízení a dohledu nad podnikatelskými modely
(Zde PCF nedefinuje žádné aktivity.)
Podnikatelské modely mohou například zahrnovat Balanced Scorecard, práci s EFQM modelem nebo samotným PCF, kanvasy, scénáři budoucnosti, modelem pro systém řízení kvality (ISO 9001:2015) apod.
EFQM model, kritérium 2 - Strategie
Pro doplnění obrazu se podívejme velmi stručně, jak na strategii pohlíží EFQM Excellence Model (verze 2013).
- Excelentní organizace implementují svoje poslání a vizi vypracováním strategie zaměřené na zainteresované strany.
- Politiky, plány, cíle a procesy jsou rozvíjeny a uplatňovány tak, aby uskutečňovaly strategii.
Strategie je v EFQM modelu kritériem č. 2. Při sebehodnocení a zlepšování se zkoumají následná subkritéria (proces si z nich musíte odvodit sami):
- Strategie je založena na pochopení potřeb a očekávání jak zainteresovaných stran, tak externího prostředí.
- Strategie je založena na pochopení interní výkonnosti a způsobilostí.
- Strategie a podpůrné politiky jsou rozvíjeny, přezkoumávány a aktualizovány.
- Strategie a podpůrné politiky jsou sdělovány, implementovány a monitorovány.
Příklady toho, nač se zaměřit uvádí model detailněji v bodovém popisu jednotlivých subkritérií. Čtyři body (z 23) z nich chci zdůraznit:
- Identifikují a chápou klíčové výsledky požadované pro naplňování svého poslání a hodnotí pokrok vůči své vizi a strategickým cílům.
- Zavádějí efektivní mechanismy k řízení strategických rizik identifikovaných prostřednictvím vytváření scénářů.
- Chápou svoje klíčové kompetence a to, jak mohou vytvářet sdílenou hodnotu ve prospěch širší společnosti.
- Převádějí své strategie do propojených procesů, projektů a organizačních struktur a zajišťují, aby změny mohly být v celém hodnotovém řetězci implementovány přiměřenou rychlostí.
Pro „požadavky“ EFQM modelu, je popsaná procesní kategorie 1.0 z procesního rámce APQC dobrým „návodem“. Řízení modelů, podpůrných politik, implementace strategie, její komunikace a aktualizace… to vše jsou oblasti, kam organizace musí napřímit svou energii a kreativitu a navrhnout si procesy a činnosti podle svého gusta a firemní kultury.
Nedogmatická inspirace
Tam, kde nejsou uvedeny činnosti (úroveň x.x.x.x) je proces flexibilní a individuální, s prostorem pro kreativitu zodpovědných manažerů. Procesní rámec není norma, ani dogma. Co organizace přidá či ubere je její věc (a riziko). O SWOT se v procesech a činnostech nikde nepíše.
Nesetkávám se jako konzultant často s firmami a organizacemi, které by měly definovaný a popsaný proces tvorby strategie a vize (na rozdíl od procesů ve výrobě). Mohou se tedy poučit a inspirovat, byť procesní řízení není jejich aktuálním „šálkem čaje“. Na druhé straně je na místě varování, že nemít jasno o tvorbě strategie a zároveň nemít jasno o procesech a jejich fungování ve firmě už je na pováženou.
V případě studia MBA a dalších, je PCF i myšlenkovým rámcem pro studenty, ve výše uvedeném případě těch, kdo se zabývají během studia tématikou strategického řízení. Obdobně však rámec APQC rozebírá všech 13 procesních kategorií popsaných na začátku článku. Jen je třeba je zvládnout v angličtině.
APQC také nabízí upravené procesní rámce pro některá specifická odvětví, např. obranný průmysl, letectví, automobilní průmysl, bankovnictví, vzdělávání, telekomunikace, maloobchod, spotřební zboží, veřejnou/městskou správu apod.
Model je aktualizován doplňován a existují k němu seznamy měřítek pro vybrané procesy a činnosti (to je dobrá inspirace). Výhod a přínosů práce s ním je mnoho, v tom APQC odvádí skvělou práci, která je dostupná všem zájemcům.
Na závěr pár otázek pro vaše komentáře, tipy a zkušenosti.
- S jakým procesním modelem pracujete vy ve své organizaci?
- V jaké fází přípravy či implementace je váš proces tvorby strategie, pokud jej máte definován?
- Co vám v uvedeném procesu tvorby vize a strategie a jeho činnostech chybí, co byste rozhodně doplnili?
- K čemu / v čem vás Rámec pro klasifikaci procesů inspiroval?
Díky za vaše odpovědi a postřehy. Potřebujete-li pomoci či konzultaci, kontaktujte mě prosím zde.
Doplňující zdroje:
- FRIEDEL, Libor. 40 let APQC. In: Blog Libora Friedela [online]. 17.11.2017 [cit. 2019-04-06]. Dostupné z https://www.liborfriedel.cz/40-let-apqc/.
- FRIEDEL, Libor. Odhalte strategický potenciál s EFQM Excellence Model. In: Blog European Business School SE [online]. 3.10.2018 [cit. 2019-04-06]. Dostupné z https://ebschool.cz/odhalte-strategicky-potencial-s-efqm-excellence-model.
- HAMMER, Michael, HERSHMAN, Lisa, W. Rychleji, levněji, lépe. Devět faktorů účinné transformace podnikových procesů. Praha: Management Press,2013. 259 s. ISBN 978-80-7261-253-6.