Několik tipů pro zvládání změn

Když se studenty MBA a dalších programů diskutujeme o strategii a strategickém managementu, je implementační (realizační) fáze obestřena nástroji, modely, technikami a „návody“ ze všech nejméně. Přizpůsobení a zorganizování zdrojů a činností do procesů, rutin a vhodné (organizační) struktury zasahuje do mnoha dalších „manažerských“ disciplín a zahrnuje řadu perspektiv a úhlů pohledu. 

Jeden z pohledů vnímá realizaci strategie jako řízení/zvládání (strategické) změny. (Nejen) proto je „Management změn“ součástí výuky na EBBS a ÚPPV a předmětem tematického setkání. To, co je předmětem diskuse na setkání, chci doplnit o některé pohledy, na něž se přímo nedostane. Účelem je inspirovat k přemýšlení nad dalšími myšlenkami, modely a tipy.

 

K tématu managementu změn jsem připravil nově také bibliografický soupis 50 knih, a to formou e-booku. Je ke stažení na mém webu s blogem, v sekci Ke stažení. Napsat si o něj můžete také přímo na e-mail blog@liborfriedel.cz. Kritická rešerše literatury pro seminární práce a závěrečné diplomové práce je samozřejmě na vás (jste-li studenty).

 

 

Strategie utváří a mění prostředí

 Jakékoliv „řízení“ (management), jako proces vede v konečném důsledku v utvoření prostředí a kultury, v němž lidé v různé míře dosahují či nedosahují vymezených cílů.

 Jeden z modelů, jak je prostředí postupně utvářeno, nabízí Robert Dilts. Věnoval jsem mu například dva články na svém blogu. Můžete si je přečíst zde a zde.

 Utváření prostředí (i díky strategickému managementu) je v ideálním případě vědomé a záměrné. Díky neformálním strukturám vztahů nemohou mít sice (strategičtí) manažeři celý proces tvorby firemní kultury pod kontrolou, ale mohou se spolu s ostatními přičinit o to, aby více vynikaly nové a moderní prvky a trendy organizační kultury:

  • Týmovost a plochá struktura
  • Připojování a propojování lidí a odbourávání hranic a hierarchie (existuje třeba i holakracie)
  • Vyšší míra zmocňování místo paternalistického přístupu
  • Důvěra a podpora místo přílišné a úzkoprsé kontroly
  • Zaměření na akci (agilita) místo přehnané analýzy
  • Přijímání kalkulovaného rizika oproti averzi k riziku atd.

 

 Z vrstvy do vrstvy

 Buchanan a McCalman (1989) vnímají čtyři důležité „vrstvy“, na nichž je třeba být aktivní, pokud jde o zvládnutí změny:

  1. Nejprve jde o to, co změnu spouští. Spouštěčů změny může být celá řada. Při strategické změně spojené s implementací zvolené strategie jsou to různé příležitosti nebo hrozby (na něž poukazuje SWOT). V mnoha může být příčinou očekávaná krize. Mimo strategický rámec pak i krize náhlá a (managementem) neočekávaná.
  2. O „modelu propasti“ diskutujeme na tematickém setkání. S ním souvisí další vrstva pro zvládnutí změny, vrstva vize. Co má být na konci změny? Jak si definují stratégové „druhý břeh“, „světlo na konci tunelu“ apod.? Je hybnou silou nějaká výzva? Převažují vzrušující emoce nebo racionální úvahy? Je vize poháněna inovací a novostí? Ne nadarmo jsou to témata, řešená v jiném předmětu a na jiném tematickém setkání – Tvorba podnikové vize (viz. sylaby ve studentské sekci).
  3. Až poté se lze dostat k vlastní vrstvě změny, přeměny či proměny. Hodně závisí, do jaké úrovně detailů jdou manažeři při tvorbě struktury, roli hraje jak dokáží lídři o změně přesvědčit ostatní a jaká panuje úroveň disciplíny v implementaci definovaných strategických kroků.
  4. Při zvládání změn je potřeba, dojde-li ke změně, nový stav udržet a zajistit jeho obnovování. To je také účelem čtvrté vrstvy. Novými rituály, návyky a standardy je možné zabránit či vyhnout se návratu do předešlého stavu. Je potřebné posilovat víru, vědomí nové situace, popř. zdůvodňovat „proč“ (ke změně došlo, v čem jsou její přínosy apod.).

 Jednotlivé vrstvy shrnuje obrázek 1.

 

Obr. 1 – Vrstvy jednotlivých přechodových oblastí změny. Zdroj: vlastní zpracování podle Buchanana a McCalmana (1989).

 

Vždy jste „v zóně“

 Poučné bývá, když se na změnu podíváte ještě z jiného úhlu pohledu. Jak se může odehrávat „psychologicky“. Obvykle se dají identifikovat tři zóny (nebo vrstvy, chcete-li zůstat u již dříve použitého výrazu):

  1. Zóna sebeklamu
  2. Zóna odhodlání
  3. Zóna akce

 Nezřídka vůči různým typům a druhům změny klameme sami sebe (a někdy i druhé). Nevidíme nutnost změny kvůli provozní slepotě, nebo záměrně, z obav ze ztráty jistot, pohodlí apod. Setrvávání v této zóně v dynamickém světě (a konkurenčním), který nás obklopuje, může být velice riskantní a nebezpečné. Opět proto záleží, na spouštěči změny. Zda si jej uvědomíte nebo zda „dostanete facku“.

Každopádně změna vždy do určité míry (někdy zcela) destabilizuje stávající stav a existující situaci. Podvědomě jsou si lidé takové destabilizace téměř vždy vědomi, proto vyvolává mnohdy odpor a bránění změnám.

 I když ke spuštění dojde a situace se zhoršuje (destabilizuje), stále se nacházíte v zóně sebeklamu. Pokrokem je „aha efekt“ a přehodnocení situace a záměr přizpůsobit se novým (měnícím se) podmínkám a prostředí (v organizaci, na trhu, v odvětví…). Pomyslný „červíček“ začne hlodat stále víc, a to je dobře. Může vás dovést (měl by) k definitivnímu rozhodnutí o změně a na zadní hranici zóny sebeklamu.

 Ale… Pravděpodobně znáte následující hádanku. Na větvi nad vodou sedí čtyři žabky. Jedna se rozhodně skočit do vody. Kolik žabek pak zůstane sedět na větvi? … Odpověď je – čtyři.

 Rozhodnutí v podstatě ještě nic neznamená. I mezi rozhodnutím a vlastní akcí (znáte ono populární „jděte do akce“) je ještě prostor, který lze vyplnit. Je to zóna odhodlání, (sebe)přesvědčování, argumentace, plánování, zvažování rizik, analyzování. I v této zóně může dojít k paralyzování změny. Vize, plán nejen změny, ale i následného uklidnění, stabilizace a standardizace… to jsou věci, které je nutné vsadit do hry. Posilují odhodlání, protože posilují přesvědčení o nutnosti změny, zapojení druhých, důvěru v úspěšné zvládnutí apod.

 Pak obvykle dojte na kýženou třetí zónu - akci, čin, jednání, skutek, první malý krok či jakkoli to nazvete. Rozhodnutí se zúročilo v odhodlání, které bylo přetaveno v akci. Bez plánu či jasné představy v tom můžete začít „lítat“. S jasnější představou a vědomím rizik (a jak na ně) v tom můžete začít lítat také, ale s daleko menší pravděpodobností.

 Proto cesta k akci trvá různým lidem různě dlouho, je to situační, nikoliv paušální záležitost.

 Schematicky si to, že jste neustále v nějaké zóně můžete představit např. jako na obrázku 2.

 

Obr. 2 – V tom, co děláte a v potřebě změny se stále nacházíte v některé ze tří zón. Zdroj: vlastní zpracování.

 

 Kompetence pro řízení změny

 Zvládnutí změny vyžaduje nejen znalosti a intuici, ale také různorodé schopnosti, dovednosti a způsobilosti (kompetence). Pojďme se podívat ještě i na ně.

 K výchozím kompetencím pro zvládání změny patří ty, které souvisí s rozhodováním. Potřebujete například:

  • naslouchat, ale přitom zůstat odolní vůči pochybnostem,
  • umět provést syntézu z (často opozičních) názorů druhých a najít společná východiska a základ,
  • být přitom empatičtí k úhlům pohledů ostatních (ve světě změn neexistuje jen jedna jediná pravda),
  • vytvořit proveditelná a na cíl (změny) orientovaný scénář nebi program,
  • navrhnout nápadité a průlomové kroky,
  • uvědomit si a porozumět praktickým a „politickým“ důsledkům změn,

 Další doménou pro rozličné způsobilosti se týkají utváření koalic. Fáze jejich vytváření je také jednou z 8 fází řízení změny podle Johna Kottera (2015), jimiž se obvykle zabýváme se studenty v průběhu tematického setkání. Zejména se to týká schopností

  • objasňovat s ostatními názory, a nápady,
  • získávat podporovatele z řad zainteresovaných stran,
  • vyjednávat a utvářet vhodné sítě vztahů pro podporu,
  • prezentovat a „prodávat“ myšlenky (změnu),

 K úspěšné změně patří vždy „zóna akce“ (viz. výše). Je to kritická součást úspěchu a ani zde se neobejdete bez některých způsobilostí (kompetencí):

  • zvládnutí opozice (a eliminace odporu ke změně),
  • motivace lidí k tomu, aby zkoušeli nové myšlenky a nápady,
  • v té souvislosti poskytování podpory k přijímání rizika a experimentování,
  • stálé budování sebeúcty a sebevědomí jako opory pro chuť k jednání a akci,

 Velkou chybou a omylem často bývá víra ve všemocnost „akce“ a iniciace prvních kroků. První krok bývá obtížný, ale připomenout je třeba známou pravdu, že nejobtížnější je pomyslný „poslední krok“. Převedeno do řeči změny to znamená udržovat pohyb vpřed a následnou hybnost, aby bylo možné na závěrečné kroky nejen myslet a zrealizovat je, ale také neustrnout poté, co se změna podaří. S tím souvisí například následující kompetence:

  • získávat od zúčastněných pocit přivlastnění si změny a závazku k jejímu zvládnutí (commitment),
  • komunikovat a sdílet informace i problémy (nelakovat věci narůžovo),
  • umět ustát včasná první vítezství (efekt nízko visícího ovoce) a udržovat hodnověrnost ve vztahu ke změně (neusnout na prvních vavřínech),
  • k úspěchu i neúspěch patří zpětná vazba, a tedy i schopnost umět ji poskytnout,
  • velkou výzvou je udržovat si důvěru v lidi a to, že zvládnou své vlastní problémy,
  • neustávat v motivaci a nabíjet lidí energií (energetizovat), hlavně ne direktivně řídit,
  • zachovávat flexibilitu v přístupu a k řešení předvídatelných i nepředvídatelných problémů,

 

 

Další zdroje

 Klišé říká, že „změna je život a život je změna“. Z toho je patrné, že nás téma změny provází neustále a je polem různých návodů, konceptů a „manažerských prášků“.

 Více k managementu změn najdete ve studentské sekci ÚPPV a EBS v sylabu k tomuto modulu, v průběhu prezentace a diskuse na tematickém setkání Management změn a samozřejmě v další literatuře. Jak už jsem zmínil v úvodu, připravil jsem jako pomůcku (e-book) bibliografický soupis 50 knih o zvládání organizační a osobní změny.

 Použitá literatura:

 

  • BUCHANAN, David, A., McCALMAN, James. High Performance Work Systems - The Digital Experience. London: Routledge, 1989. 227 s. ISBN 0-415-00101-3.
  • KOTTER, John, P. Vedení procesu změny: osm kroků úspěšné transformace podniku v turbulentní ekonomice. 2. akt. vyd. Praha: Management Press, 2015. 228 s. ISBN 978-80-7261-314-4.

 

 

 

 

 

 

 




Autor příspěvku

Ing. Libor Friedel, MBA

Lektor, kouč a konzultant. Vystudoval strojní fakultu VUT v Brně (1987), titul MBA získal v roce 2000 na Sheffield Hallam University. Během kariéry strávil přes 11 000 hodin v přímé práci se zákazníky v komerční, veřejné i školské sféře.

Detail autora

Odebírejte novinky emailem

Získávejte pravidelně obsah našeho blogu do své emailové schránky.

Ceny studijních programů uvedené na webu jsou bez DPH.

K personalizaci obsahu a reklam, poskytování funkcí sociálních médií a analýze naší návštěvnosti využíváme soubory cookie. Informace o tom, jak náš web používáte, sdílíme se svými partnery pro sociální média, inzerci a analýzy. Partneři tyto údaje mohou zkombinovat s dalšími informacemi, které jste jim poskytli nebo které získali v důsledku toho, že používáte jejich služby. Používáním tohoto webu souhlasíte.