Balanced Scorecard (BSC), metoda pro řízení strategie a výkonnosti malých a středních podniků (MSP)

Tento odborný příspěvek je zpracován v rámci studia DBA (Doctor of business administration) na Ústavu práva a právní vědy, o. p. s.

 

Malé a střední podniky (MSP) se podílejí významnou měrou na ekonomice země. Jejich velikost je však v mnoha směrech omezuje, především v získávání podílu na světových trzích. Limitující jsou jejich finanční a kapacitní možnosti, omezené možnosti výzkumu a nedostatek pracovníků na všech úrovních. Provádět efektivní strategická rozhodnutí a plánování a jejich adaptabilita na rychle se měnící tržní prostředí a ekonomii je tím částečně omezená.

Strategie

Podniková strategie je základem pro dlouhodobá rozhodnutí a stanovení strategických cílů, které budou tuto strategii uskutečňovat. I když většina MSP si uvědomuje důležitost strategického řízení a měření výkonnosti jako nástroje pro trvalé udržení a zvyšování konkurenceschopnosti, je jejich přístup k strategickým rozhodnutím a ke změnám v externím prostředí převážně reaktivní a ne preventivní. MSP jsou velmi flexibilní, proto jejich rozhodnutí je většinou operativní na úkor strategického řízení. MSP se většinou řešením strategie a strategických cílů zabývají okrajově, strategie a strategické cíle jsou formulovány krátkodobě s lokální působností. Nezastupitelnou roli ve stanovení podnikové strategie a strategických cílů, zajišťujících konkurenceschopnost a výkonnost podniku, má jeho majitel a management. Pro tvorbu odpovídající strategie potřebuje management uplatňovat pokrokové řídící metody.

Balanced Scorecard (BSC)

Malé a střední podniky potřebují pro řízení podnikové strategie a výkonnosti účinný nástroj. Nejpropracovanějším systémem, jak uvádí Weber, z hlediska řízení a měření výkonnosti, je metoda Balanced Scorecard (BSC). Metoda byla vyvinuta autory Robertem S. Kaplanem a Davidem P. Nortonem a poprvé publikována v r. 1992  v „Harvard Business Review“. Oproti jiným metodám hodnocení výkonnosti BSC neklade důraz pouze na finanční ukazatele, ale také na ukazatele nefinanční a na tzv. předstižné indikátory, které mohou identifikovat potenciální problémy dříve, než jsou zjištěny finančními měřítky výkonnosti. Metoda propojuje uvedená měřítka, jak uvádí Kaplan a Norton, do čtyř perspektiv, finanční, zákaznické, interních procesů, učení se a růstu. Tyto perspektivy znamenají, že činnost podniku, řízení strategie a výkonnosti, jsou hodnoceny z různého úhlu pohledu.

Kaplan a Norton navrhli metodu BSC především pro velké podniky.  Obavy ze složitosti systému odrazují MSP od jeho využívání.

V průběhu času se metoda BSC stále vyvíjí, z původního zaměření na strategické řízení podniku se uplatňuje v operativním řízení a v celém systému plánování a řízení. Dnes, jak uvádějí (Falasco et al. 2015), existují tři hlavní typy BSC:

  • systém měření výkonnosti na základě finančních a nefinančních měřítek
  • rozšíření předchozího typu o popis strategie prostřednictvím souboru hypotéz a vztahu „příčiny a účinek“ mezi jednotlivými perspektivami (mapa strategie)
  • plně rozvinutý strategický systém řízení podniku prostřednictvím komunikace, aktivit, plánů a motivace.

Důvody pro implementaci BSC do MSP

Výzkumné studie ukazují, že zavedení BSC má pro MSP řadu výhod, pomáhá objasnit a zdokonalovat podnikovou strategii a tuto strategii propojit s operativním řízením. Její funkčnost a přínos pro strategické řízení MSP a zvyšování jejich výkonnosti, byl prokázán na základě výzkumů, ale i z výsledků praktického využívání. Zásadním přínosem realizace metody BSC do MSP je rozšíření a propojení měření výkonnosti  pouze z finančních ukazatelů s dalšími pohledy na činnost podniku.  Hlavní důvody pro zavadení BSC do MSP, jak jsou uvedeny v „A Review of Balanced Scorecard …“ (2015):

  • MSP potřebují při svém růstu strategický rámec se zaměřením na strategické řízení podniku
  • MSP mají často problémy s racionalizací svých činnosti a nepovažují strategii za záměr
  • systém BSC pomáhá soustředit pozornost na dlouhodobou strategii, aby nedominovala pouze operativní opatření
  • pomáhá převést dlouhodobé strategické cíle do krátkodobých aktivit

Alfonzo et al. (2016) vidí přínosy BSC pro MSP:

  • definování podnikové strategie
  • ve významném zlepšení úrovně strategického plánování na základě převedení strategie, strategických cílů a jejich měření, do mapy strategie
  • navržení akčního plánu a iniciativ pro uskutečnění strategických cílů
  • přenesení odpovědnosti na jednotlivé zaměstnance
  • komunikaci a zpětné vazby

 U MSP v období jejich růstu a profesionalizace, jak uvádí (Kaplan, 2010), má zavedení systému BSC zásadní význam pro vyvarování se „potížím růstu“, kdy podniky propadají větší nejistotě z nepředvídaného prostředí.

Zavedení a využití aplikace metody BSC je cestou, jak mohou tyto problémy překonat a jednoduše a úspěšně řešit formulování jejich strategie bez nárůstu personálních zdrojů. BSC je schopna převést jejich vizi a strategii do konkrétních provozních činností, potřebných k dosažení vyšší výkonnosti.

V posledních desetiletích se řada autorů (Falasco, Cardinali, Guzziny, Basuony, Fernandes, Beaver, McAdam a další), zabývá studií a výzkumem vhodnosti uplatňování a přínosy Balanced Scorecard v MSP, uvádějí další důvody pro implementaci metody BSC do MSP:

  • BSP sleduje výkonnost ze čtyř perspektiv, tak mohou MSP, jak uvádí Basuony, překonat faktory jejich neúspěchu tím, že propojuje vnitřní faktory s interními podnikovými procesy.
  • zaměřuje pozornost na předstihové ukazatele a na předvídání problémů (spokojenost zákazníka, kvalitu apod.).

Je potřeba si však uvědomit, že důvody implementace BSC se mohou mezi MSP lišit a realizace BSC ještě není pro podnik „bezpečným přístavem“.

Postup při implementaci BSC

Hlavním cílem implementace metody BSC je převedení podnikové strategie do konkrétních akcí a měřitelných cílů v rámci definovaných perspektiv. Jak uvádí (Horváth & Partners, 2002), konečný efekt Balanced Scorecard závisí především na kvalitě její implementace. Klíčovou roli při zavádění BSC má management a vlastník podniku.

Na implementaci BSC do MSP je řada různých názorů. Fernandes et al. (2006 podle Basuony, 2015) došel k závěru, že výsledky MSP, které BSC realizovaly, prokázaly, že zlepšily svoji schopnost rychle reagovat na neustále se měnící klima na trhu, ve kterém působí.

Basuony (2015) doporučuje při realizaci BSC v MSP:

  • uplatňovat první a druhou generaci BSC, která vede k rychlejší implementaci systému
  • zajistit rovnováhu mezi finančními a nefinančními měřítky, jako hlavní podmínkou pro

realizaci BSC

  • pro MSP jsou důležité provozní aspekty, proto zavedení vyváženého systému strategického řízení výkonnosti je pro ně významným přínosem
  • MSP by měly měřící systém výkonnosti orientovat především do šířky, nikoliv do hloubky

Faktory, které ovlivňují úspěšnost implementace podle Basuony (2015):

  • nedostatek lidských zdrojů, ten má větší vliv, než nedostatek finančních zdrojů
  • znalosti v oblasti strategického řízení, sociální otázky a vztah vlastníka k poskytování informací o strategickém záměru
  • analýza nákladů a přínosů z implementace metody BSC, uvědomit si, že náklady na realizaci metody narůstají rychleji, kdežto přínosy se kumulují pomalu, mají však dlouhodobý přínos

Při implementaci BSC je důležité brát v úvahu, že v současné době neexistuje jednotná koncepce metody. Přestože nejsou rozdíly zásadní, mohou být při implementaci metody zdrojem problémů. Pravděpodobnost vzniku značných problémů při realizaci metody BSC v MSP, je ale většinou vzácná. Je však nutné si uvědomit, že nelze paušalizovat zavádění systému BSC pro každý MSP.

Omezení BSC pro MSP

Procesní řízení pro realizaci strategických záměrů v MSP je oproti velkým podnikům odlišné a proto i formy využití BSC jsou rozdílné, ty mohou být překážkou v implementaci BSC. Konstrukce metody

BSC musí být komplexní, aby obsahovala (zobrazovala) strategické cíle. Tento požadavek může být pro management problémem pro vytvoření koherentní strategie.

Za hlavní faktor omezující implementaci a využívání metody BSC v MSP je nedostatek lidských zdrojů. Nicméně jedno z nejvýznamnějších omezení je vytvoření kauzality vzájemných příčinných vazeb mezi strategickými cíli a pochopit účinek příčinné souvislosti v rámci čtyř perspektiv BSC. Management MSP řídí různorodou činnost, jeho odborné znalosti jsou orientovány především na technické aspekty a operativní řízení na úkor řízení strategického.

Omezení využívání BSC může ovlivnit počet ukazatelů. Nedostatečná revize ukazatelů může za určité období vyústit v jejich nárůst o ukazatele, které nemají na strategii vazbu, což vede k tendenci podceňovat význam metody BSC. Mnoho nebo málo ukazatelů vede k omezení nebo i k selhání implementace strategie.

Vztah příčina – účinek a jejich kvantifikace

Dobře navržený systém Balanced Scorecard se liší od používání finančních nebo nefinančních ukazatelů v tom, že jeho čtyři perspektivy tvoří řetězec příčin a účinků (důsledků). V praxi však může nastat problém, že nelze definovat některé faktory, které mohou ovlivnit kauzální vztahy až v budoucnosti. To ovšem nic nemění na tom, že vztahy příčina a účinek mají být známy předem.

Znázornění kauzálních vazeb představuje, jak uvádí Kaplan a Norton „mapa strategie“, ta tvoří základní prvek metody BSC. Kauzalita znamená, že jednotlivé strategické cíle nejsou izolované, ale vzájemně propojené a vzájemně se ovlivňují, neznamená to však, že existuje vždy přímá závislost.

Čtyři perspektivy BSC jsou většinou chápány jako vztah mezi prostředky a výsledky. V případě horizontálních kauzálních vztahů se jedná o podnikové cíle mezi jednotlivými útvary, které sdílejí společné strategické cíle, ty jsou obvykle stanoveny na základě strategických cílů, indikátorů a iniciativ.

Vertikální kauzální vztahy stanovené na vyšší úrovni podniku k dosažení strategických cílů, na rozdíl od horizontálních vztahů, jsou ve skutečnosti vztahy mezi čtyřmi perspektivami BSC a strategickými cíli. Pro odvozování řetězce příčin a účinků je potřeba vycházet ze vzájemného propojení strategických cílů finanční perspektivy BSC a tyto dále vzájemně propojovat s cíli zákaznické perspektivy, perspektivy procesů a učení se a růstu.

Mapa strategie

Mapa strategie znázorňuje, jak podnik pomocí jednotlivých perspektiv ve vztahu příčina – účinek, realizuje prohlášení o strategii. Perspektivy BSC tvoří řetězec vztahů příčin a účinků a tak efektivně znázorňují souhrn hypotéz podnikové strategie.

Strategická mapa představuje vizuální obraz vzájemných příčinných kauzálních vazeb mezi strategickými cíli jedné perspektivy s ostatními perspektivami, jak znázorňuje mapa strategie na následujícím obrázku.

Mapa strategie – tvorba hodnoty podniku

The Institut way: Simplity Strategic Planning & Management with the Balanced Scorecard (volně přeloženo).
Zdroj: Balanced Scorecard Basic (2015)

Z obrázku je zřejmé logické propojení mezi strategickými cíli formou řetězce příčin a účinků do cíle vrcholového, kterým je „zvýšení ziskovosti“.

Rigatuso (2015) uvádí dva základní přístupy k tvorbě mapy strategie.

 

  • Mapa strategie formuluje strategii jako sérii propojených cílů, které pro podnik představují hlavní priority.
  • Mapa strategie obsahuje konkrétní opatření a cíle, strategické iniciativy a projekty, které jsou měřítkem očekávaného úspěchu a vyjadřují způsoby, jak dosáhnout strategické cíle.

Je třeba si uvědomit, že mapa strategie je tvořena převedením podnikové strategie do podoby mapy strategie, vychází tedy z již formulované strategie. Rámec mapy strategie je však možné využít pro další specifikaci strategie.

BSC (Balanced Scorecard) v podniku ALMET, a.s.

Mnoho let řídím středně velký podnik ALMET, a.s., který vyrábí písty do spalovacích motorů. Zpracování podnikové strategie a strategického záměru (zpracovává se od roku 1993), má pro podnik kardinální význam, definuje strategické cíle a iniciativy k jejich dosažení.

Hlavní strategické cíle podniku stanoví vlastník, jsou to:

  • rentabilita aktiv ROA
  • zisk před úroky a odpisy EBITDA
  • tržby z vlastní výroby
  • získání dalšího podílu na trhu s písty

Dílčí cíle v jednotlivých perspektivách BSC generuje TOP management na základě brainstormingu a následně analýzy klíčových kompetencí podniku, které přinášejí hodnotu zákazníkům, podporují růst podniku a vedou k získání a udržení konkurenční výhody. Strategické cíle musí být definované dle metodiky SMART (specifické, měřitelné, aplikovatelné, reálné a termínované). Formulace strategického záměru a strategických cílů vychází z analýzy portfolia GE maticí, SWOT analýzy a analýzy konkurence (Porterův model pěti sil).

Podniková strategie je převedena do mapy strategie do jednotlivých perspektiv BSC ve vztahu příčina-účinek. Tyto vztahy jsou vyjádřeny pyramidovým rozkladem ukazatele ROA, jak ukazuje následující obrázek.

Rozklad znázorňuje vizuálně faktory, jejich hodnoty a vliv na vrcholový ukazatel ROA a zároveň vertikální rozpad na nižší řídící jednotky. Je efektivním nástrojem pro stanovení strategických cílů na oddělení, popřípadě i zaměstnance, motivuje je, neboť ukazuje názorně kdo a jak ovlivňuje naplnění strategických cílů. Na plnění stanovených ukazatelů je vázáno odměňování TOP managementu.

Závěr

Cílem příspěvku je představit metodu Balanced Scorecard jako jednoduchý a přijatelný systém pro převedení strategie do strategických cílů, měřítek a opatření. Ukazuje, že BSC je pro MSP nástrojem pro zavádění účinnějších strategických procesů pro řízení výkonnosti a zvyšování konkurenceschopnosti.

Z vlastní zkušenosti mohu konstatovat, že tvorba BSC nepředstavuje časově náročný proces. Problém spočívá v implementaci metody na útvary, oddělení a zaměstnance.

Na úplný závěr je nutné zdůraznit, že klíčovou roli pro úspěšnou implementaci BSC má jednoznačně management podniku a vlastník.

 

 

Zdroje:

A Review of Balanced Scorecard Use in Small to Medium Enterprises [online]. In: [cit. 2015-10-24]. Dostupné z: www2.aaahq.org/AM/display.cfm?Filename=SubID_2326.pdf&..

Balanced Scorecard Basics [online]. In: [cit. 2015-10-10] Dostupné z: balancedscorecard.org/../About-the-Balanced-Score..

BASUONY, Mohamed A. K. The Balanced Scorecard in Large Firms and SMEs: A Critique of the Nature, Value and Application [online]. In: American University in Cairo, Egypt, 2014 [cit. 2015-10-24]. Dostupné z: www.sciedu.ca/journal/index.php/afr/article/../2480

FALASCO, Marcello, Marco CARDINALI a Enrico GUZZINI. Firm strategy with the Balance Scorecard [online]. In: . Università Politecnica delle Marche, Italy, 2009 [cit. 2016-02-15]. Dostupné z: leibniz.diiga.univpm.it/~falasco/../AIRO_2009.pdf

FERNANDES, Kiran Jude, Vinesh RAJA a Andrew WHALLEY. Lessons from implementing the balanced scorecard in a small and medium size manufacturing organization. In: Www.elservier.com [online]. 2006 [cit. 2014-07-29]. Dostupné z: htps://www.infona.pl/../bwmeta1.element.elsevier-b..

Horvát&Partners. Balanced Scorecard v praxi. 1. vyd. Praha: Profess Consulting. ISBN 80-7259-018-9.

KAPLAN, Robert S. Conceptual Foundations of the Balanced Scorecard. 2010. Dostupné také z: www.hbs.edu/faculty/../10-074.pdf. Working Paper 10-074. Harvard Business School, Harvard University


Autor příspěvku

Ing. Josef Skala, MBA

Autor je absolventem ČVUT Praha, fakulta strojní. Během své kariéry pracoval v řadě funkcí jako konstruktér, mistr nástrojárny, vedoucí operativního plánování, vedoucí výroby a obchodně ekonomický náměstek. od roku 1993 je ředitelem akciové společnosti ALMET, a.s. V roce 1992-93 absolvoval kurz podnikového poradce u A-U - Academy of Management Consultants se závěrečnou zkouškou na České obchodní komoře. V roce 2009 absolvoval kurz a trénink "Manager koučem", v roce 2010 absolvoval kurz MLP a od international MLP Trainers získal osvědčení v umění a vědě neuro lingvistickém programování. V roce 2014 obhájil na Ústavu práva a právní vědy, o. p. s. disertační práci a získal profesní titul "Master of Business Administration" "MBA".
 
Detail autora

Odebírejte novinky emailem

Získávejte pravidelně obsah našeho blogu do své emailové schránky.

Ceny studijních programů uvedené na webu jsou bez DPH.

K personalizaci obsahu a reklam, poskytování funkcí sociálních médií a analýze naší návštěvnosti využíváme soubory cookie. Informace o tom, jak náš web používáte, sdílíme se svými partnery pro sociální média, inzerci a analýzy. Partneři tyto údaje mohou zkombinovat s dalšími informacemi, které jste jim poskytli nebo které získali v důsledku toho, že používáte jejich služby. Používáním tohoto webu souhlasíte.