Inovace před branami

„Hannibal ante portas!“ „Hannibal je před branami!“ Výkřiky údajně znějící Římem, když před jeho branami stanulo vojsko kartaginského vojevůdce a stratéga Hannibala. Bylo to během druhé punské války, více než dvě století před Kristem.

O 2200 let později stojíme před branami inovací a vývoje produktů. Robert G. Cooper (2011) představil před lety model etap a bran, který je znám pod názvem Stage-Gate. Slouží ke zefektivnění vývoje produktů a je (před)určen k tomu, aby se stal součástí inovačního úsilí podniků a firem. Zejména je-li toto inovační úsilí procesně popsáno, řízeno a je součástí širší strategie firmy.

 

Na svém blogu popisuji jiný model, Dům inovací, s nímž jsem delší dobu pracoval a podle něhož jsem prováděl v několika desítkách firem benchmarking inovační výkonnosti v projektu IMP3rove.  Dům inovací je z dílny poradenské společnosti A.T.Kearney. Mimo jiné zahrnuje jeden z elementů, kterým je schopnost zvládnout inovační proces „od nápadu k uvedení na trh“ („from idea to launch“). Právě zde se výborně hodí Stage-Gate. Přestože to není žádná žhavá novinka, v českém prostředí se o něm příliš nehovoří. V omezené výuce při tematických setkáních k předmětu „Innovation Management“ na něj nezbývá prostor, byť o Domu inovací zmínka je.

Etapy a brány

Podle Stage-Gate International je model považován za "průmyslový standard" a je velmi široce referovaným a implementovaným modelem řízení inovací a je jednou z nejpoužívanějších „body of knowledge“ pro inovace produktů na světě.

Proces etap/fází a bran řídí vývoj nového produktu v pěti hlavních etapách. Mezi etapami je vždy brána, která slouží k posouzení a rozhodnutí, zda by se tým měl přesunout do další fáze vývoje (otevřít bránu) nebo by v aktuální fázi měla proběhnout nějaká iterace a vyjasnění se zákazníkem. Brána „brání“ tomu, aby nekvalitní či neúplný výsledek předcházející etapy pronikl do etapy další a negativně ji ovlivnil.

V dnešní době (Moreira, 2013, Cooke, 2014) jsou velmi populární agilní přístupy. a využití tzv. scrumu (Sutherland, 2014), především v oblasti vývoje software. Některé zásady jsem komentoval zde, v sérii článků o inovacích.  Je-li pro vývojový tým obtížné zvolit agilní vývoj produktu, volbou Stage-Gate určitě chybu neudělá. Navíc, jak se dále dočtete, i Stage-Gate se vyvíjí a dynamické přístupy ve svém modelu zohlednil.

 

Obr. 1 – Schéma procesu Stage-Gate s 5 etapami a 5 bránami. Zdroj: vlastní zpracování, adaptováno podle Coopera (2011).

 

Objevte a postupujte etapami

Obrázek výše znázorňuje proces iterace se zákazníkem během jednotlivých etap. Tou první (de facto nultou) je objevování a kreativní proces nalézání inovačních myšlenek či idejí k vývoji produktů a hledání příležitostí. Jsou-li tyto k dispozici („Idea před branami!“) nejde o nepřítele, kterého je nutné před branou držet. Myšlenku, ideu, nápad je třeba vpustit do procesu a celý jej (z pohledu Stage-Gate) odstartovat.

Co se ve stručnosti děje v jednotlivých etapách?

 

Etapa 1 - Určení rozsahu

  • Tým hodnotí ideu produktu a jeho rozsah. V této fázi se tým snaží zjistit, zda je tato myšlenka životaschopná a může představovat tržní příležitost. Toho lze dosáhnout pomocí nástrojů, jako je SWOT analýza apod., která pomáhá týmu vyhodnotit myšlenku na základě silných, slabých stránek, příležitostí a hrozeb.

 Etapa 2 - Vytvoření konceptu obchodního případu

  • Jakmile je idea produktu na světě a existuje jasná vize o produktu, tým pracuje na vytvoření definice a analýzy produktu, obchodní situace, plánu projektu a přezkoumání proveditelnosti.

 Etapa 3 - Vývoj

  • Během tohoto stupně vývojový tým realizuje plán formulovaný ve výše uvedené etapě. Cílem je vytvořit prototyp produktu. Časový plán v této etapě je velmi důležitý a měl by být založen na SMART cílech - specifických, měřitelných, akceptovatelných (týmem a zákazníkem), realistických a termínovaných. Časový plán je vždy aktualizován na základě skutečného stavu výroby.

 Etapa 4 - Testování a validace

  • V této fázi je prototyp testován a získává se zpětná vazba, aby mohl být prototyp vylepšen. Testování zahrnuje testování týmu, pokud jde o problémy v procesu a problémy týkající se produktu. Poté následuje testování „v terénu“, tedy spotřebitelské (zákaznické) testování produktu v beta verzi a marketingový test, který identifikuje realizovatelnost produktu na trhu.

 Etapa 5 - Spuštění

  • Jakmile produkt projde všemi etapami, přesune se přímo do fáze spuštění, v níž je produkt uveden na trh, a to na základě marketingové strategie. V této fázi hraje zásadní roli marketingový tým – pomáhá utvářet potřebu a poptávku na trhu a zlepšuje viditelnost produktu na trhu.

Bránu stáží „strážce brány“

 Každá brána má jiný účel. Brána 1 je snímkem nových nápadů, zatímco brána 3 je podnikatelsky a racionálně řízená brána, která schvaluje projekty, aby vstoupily do další fáze vývoje. Každá brána je však strukturována podobným způsobem. Jde o:

 

  • Výsledky - Vedoucí projektu a tým poskytují „Gatekeeperům“ výsledky o tom, co bylo dokončeno během předchozí fáze.
  • Kritéria rozhodování - Každý projekt se měří podle jasně definovaného souboru kritérií. Doporučit lze šest osvědčených kritérií:
  • Strategický soulad
  • Produkt a konkurenční výhoda
  • Atraktivita trhu
  • Technická proveditelnost
  • Synergie / Klíčová způsobilosti
  • Finanční odměna / Riziko
  • Výstupy – Je učiněno rozhodnutí (Jdeme dál / Ukončit / Pozdržet / Recyklovat). Signál „jdeme dál“ (zelená) znamená, že jsou také k dispozici zdroje pro vývoj produktů a všichni jsou odhodláni pokračovat v projektu. Proto musí vždy být schválen akční plán pro další fázi.

Více vitamínu A

Pro dynamický a nedočkavý svět dnešní doby může být „spousta etap a bran“ příliš pomalým (I když sofistikovaným procesem). Objevili se a i mimo vývoj software se začaly prosazovat myšlenky agility na základě jednoduchého Manifestu agilního vývoje software:

  1. Jednotlivci a interakce (mají přednost) před procesy a nástroji.
  2. Fungující software před vyčerpávající dokumentací.
  3. Spolupráce se zákazníkem před vyjednáváním o smlouvě.
  4. Reagování na změny před dodržováním plánu.
  5. Jakkoliv jsou body napravo hodnotné, bodů nalevo si ceníme více.

Proto byl původní model byl aktualizován na verzi „od nápadu ke spuštění“ další generace (Cooper 2014). Aktualizovaná verze (obr. 2) zohlednila následující tři cíle (doplněním „vitamínu A“).

 

Adaptivita a flexibilita

Nový model zahrnuje spirálový iterační proces, kdy se zákazník/spotřebitel podílí na každé fázi (zobrazenu i na obr. 1). Spotřebitel poskytuje zpětnou vazbu prostřednictvím řady testů v iteračním procesu.

 

Agilita

Aktualizovaný proces Stage-Gate zahrnuje prvky agility pro vývoj software, zejména tzv. „sprinty“ a „scrumy“ (např. Šochová, 2014).

 

Akcelerace

Aktualizovaný model se zaměřuje na urychlení procesu vývoje. Stupně se mohou překrývat nebo zkrátit na základě informací o výrobku a potřebách. To je důležité zejména tehdy, když je návrh jednodušší nebo hrozí nebezpečí, že se okno příležitosti na trhu rychle zavře.

 

Obr. 2 – Aktualizovaný expresní model po Etapě 0 – Objevování. Zdroj: vlastní zpracování, adaptováno podle Coopera (2014).

 

Výhody převažují

Proces vývoje produktů Stage-Gate pomáhá snížit riziko při inovaci nebo vývoji produktů, a svými dopadu zvyšuje konkurenceschopnost firem. Proces má iterativní povahu a při poctivé realizaci díky „bráním“ zajišťuje kvalitu a spolehlivost procesu inovace. Aktuální modely, které zahrnují principy agility, akcelerace a adaptivity, se celý proces stal lépe škálovatelný a ještě více interaktivní. Lze jej upravit a zkrátit podle povahy produktu (obr. 3).

 

Obr. 3 – Aktualizovaný ještě více odlehčený model po Etapě 0 – Objevování. Zdroj: vlastní zpracování, adaptováno podle Coopera (2014).

 

Jaké jsou jeho silné stránky?

  • Představuje systematický zorganizovaný inovační proces, takže může být zdrojem konkurenční výhody. Zejména, je-li zasazen do Domu inovací.
  • Zrychluje vývoj produktů (ale disciplíně se nevyhnete).
  • Zvyšuje šanci na úspěch, protože zabraňuje spuštění nepřipravených projektů.
  • Rozděluje komplexní proces na jasně specifikované menší části (etapy) a vkládá brány (semafor) mezi hlavní milníky.
  • Umožňuje jasné stanovení priorit a zároveň poskytuje celkový přehled.
  • Integruje v sobě orientaci na trh a marketingové úsilí.
  • Lze jej kombinovat s různými KPI a matrikami výkonnosti.
  • Je mezioborový z hlediska týmů, zapojuje lidi z různých funkcí organizace.

 

Nikdy není nic růžové, takže i model Stage-Gate má své omezení či nevýhody.

  • Může vyvolávat určité napětí a nerovnováhu mezi kreativitou a organizovaností.
  • Je to sekvenční model, etapy na sebe navazují a jen velmi těžko mohou probíhat paralelně.
  • Nelze vynechat nebo podcenit etapu „objevování“ (etapa 0), která úplně v prvním modelu zahrnuta nebyla.

Závěr

Efektivní implementace a využívání procesu Stage-Gate může být rozhodující pro účelné a efektivní provedení projektu a pomáhá urychlit přenos nápadů na trh. Vzít v úvahu je třeba i řadu dalších věcí. Např. systém kontroly a odměňování, manažeři musí věnovat pozornost lidským faktorům apod. Dále je důležité, aby byly efektivně vyhodnocovány jednotlivé etapy. K tomu jsou zapotřebí dovednosti pro plánování a definování projektů (např. využití metodiky PMI – Project Management Institute) a realistické sledování projekt v jeho životním cyklu. Manažeři projektu mohou podpořit atmosféru aktivní spoluúčasti a angažovanosti, snažit se minimalizovat konflikty. Stage-Gate je součástí multifunkčního prostředí projektů a k tomu je zapotřebí také zajistit jeho zviditelnění, priority, dostupnost zdrojů a celkovou podporu aktivit během životního cyklu.

 Je volbou každé firmy při implementaci, zda dá přednost ˇčisté“ agilitě nebo vezme v úvahu více prvků projektového řízení, na nichž Stage.-Gate proces staví. Každopádně jeho využití a popularita naznačuje, že jde o model životaschopný a adaptabilní, který stojí za pozornost manažerů a firem, zabývajících se vývojem a usilujících o inovace.

 

 

 

Literatura:

 

  • COOKE, L. Jamie. Agile Productivity Unleashed. 2. vyd. Cambridgeshire: IT Governance Publishing. 412 s. ISBN 978-1-84928-566-7.
  • COOPER, Robert, G. Winning at New Products. Creating Value Through Innovation. 4. vyd. New York: Basic Books, 2011. 392 s. ISBN 978-0-465-02578-7.
  • COOPER, Robert, G. What’s Next? After Stage-Gate. Research-Technology Management, 2014, 57(1), 20-31.
  • MOREIRA, Mario. Agile – Your Roadmap to Successful Adoption of Agile. New York: Appress Media (Springer Science), 2013. 255 s. ISBN 978-1-4302-5839-1.
  • SUTHERLAND, Jeff. SCRUM – The Art of Doing Twice the Work in Half the Time. New York: Crown Busienss, 2014. 248 s. ISBN 978-0-385-34645-0.
  • ŠOCHOVÁ, Zuzana, KUNCE, Eduard. Agilní metody řízení projektů. Brno: Computer Press, 2014. 175 s. ISBN 978-80-251-4194-6.



Autor příspěvku

Ing. Libor Friedel, MBA

Lektor, kouč a konzultant. Vystudoval strojní fakultu VUT v Brně (1987), titul MBA získal v roce 2000 na Sheffield Hallam University. Během kariéry strávil přes 11 000 hodin v přímé práci se zákazníky v komerční, veřejné i školské sféře.

Detail autora

Odebírejte novinky emailem

Získávejte pravidelně obsah našeho blogu do své emailové schránky.

Ceny studijních programů uvedené na webu jsou bez DPH.

K personalizaci obsahu a reklam, poskytování funkcí sociálních médií a analýze naší návštěvnosti využíváme soubory cookie. Informace o tom, jak náš web používáte, sdílíme se svými partnery pro sociální média, inzerci a analýzy. Partneři tyto údaje mohou zkombinovat s dalšími informacemi, které jste jim poskytli nebo které získali v důsledku toho, že používáte jejich služby. Používáním tohoto webu souhlasíte.