Svět se mění – co to znamená pro lídry, manažery a stratégy (a studenty MBA/DBA)

Po většinu druhé poloviny 20. století byl management založen na poměrně jednoduchém předpokladu. Budoucnost sice nebyla zcela jistá, ale bylo možné ji relativně dobře odhadnout. Firmy vytvářely pětileté plány, strategické analýzy a dlouhodobé investiční modely.  Globalizace, digitalizace, pandemie, geopolitické konflikty a nástup umělé inteligence však ukázaly, že realita je mnohem složitější.

Na tematických setkáních se studenty začínám představením třech konceptů, které pomáhají dnešní realitu popsat. Mají libozvučné akronymy – VUCA, BANI a post-AI. Každý z nich ukazuje jinou vrstvu změny, proto mohou dohromady lépe vysvětlit, proč tradiční přístupy ke strategiím a k vedení lidí přestávají fungovat nebo dokonce selhávají.

Obr. 1 – „Nový svět“. Zdroj: vlastní zpracování

VUCA – konec světa předvídatelných plánů

Pojem VUCA vznikl původně ve vojenském prostředí, v době pádu železné opony a eroze bipolárního světa. Později pronikl do managementu a leadershipu. Již v 90. letech měl popsat nové prostředí organizací. Pro dříve narozené to byla změna, pro dnešní třicátníky to dnes vypadá jako samozřejmost

• Volatility (proměnlivost, nestálost) – změny jsou rychlé a často nečekané.
• Uncertainty (nejistota) – budoucnost je obtížně předvídatelná.
• Complexity (složitost) – problémy mají mnoho vzájemně propojených příčin.
• Ambiguity (nejednoznačnost, nejasnost) – stejné informace mohou vést k různým interpretacím.

Manažeři se naučili pracovat se scénáři, riziky a flexibilními organizačními strukturami. Jenže pak přišel další posun. VUCA svět popisuje prostředí, v němž změny přicházejí velmi rychle, budoucnost je těžko a stále hůře předvídatelná, vše je propojené a jednoduchá řešení často nefungují. 

Vzpomínám si na své nadšení, když jsem objevil „scenario planning“ i na různé scénáře, které jsem s firmami tvořil do roku 2030-50. Byly v nich některé náznaky, ale technologický rozvoj je překotnější, než jsme v takových firmách očekávali. Na druhé straně vývoj vědomí zaostává a „nestíhá“.

To zásadně mění roli manažerů a lídrů. Ti musí dnes daleko více pomáhat lidem orientovat se, utvářet a ukazovat směr i v nejistotě a držet pomyslnou stabilitu tam, kde stabilní není téměř nic. Tradiční opory řízení se vytrácí.

Vítejte ve světě BANI

Futurista Jamais Cascio navrhl koncept BANI. Podle něj už svět VUCA nedokázal dostatečně vystihnout realitu po pandemii a v éře digitální transformace. Nedivím se.

BANI znamená:

• Brittle (křehký)
• Anxious (úzkostný)
• Nonlinear (nelineární)
• Incomprehensible (nesrozumitelný)

Koncept odhaluje hlubší vrstvy.

1. Křehkost místo stability

Mnoho systémů dnes působí stabilně, ale jejich odolnost je překvapivě nízká. Pandemie ukázala, jak rychle se mohou rozpadnout globální dodavatelské řetězce. Kybernetické útoky odhalují zranitelnost digitální infrastruktury. Výpadek jediné komponenty může zastavit výrobu celé automobilky (s dopadem do dodavatelských řetězců). Zažil jsem tato překvapení na vlastní kůži ve firmách. Manažerské myšlení bylo třeba posunut od maximalizace efektivity k budování odolnosti. Po desetiletí bylo módou štíhlé řízení, minimalizace zásob a tlak na efektivitu. V Česku dotační projekty EU rozjely mnohé „implementace“, bohužel ne vždy s výsledkem. Metody a nástroje se snadno učí a popisují, ale vědomí lidí a malé psychologické bezpečí ve firmách, agenturní zaměstnávání apod. vytvářely a vytváří limity. O tom jsem přesvědčen, na to jsem za 30 let ve firmách zažil dost příhod se znaménkem plus i mínus. Dnes firmy (znovu) objevují význam rezerv, alternativních dodavatelů a krizových scénářů. Proč? V BANI světě nejefektivnější organizace nemusí být zároveň nejodolnější.

2. Úzkost jako nová manažerská výzva/problém(?)

Dalším znakem BANI světa je rostoucí míra nejistoty a psychického zatížení. Manažeři dnes čelí informačnímu přetížení. Každý den přicházejí nové zprávy o ekonomice, regulaci, technologiích či geopolitice. Rozhodnutí je třeba dělat rychleji než kdy dříve. Paradoxně tak vzniká situace, kdy máme více dat než kdykoli předtím, ale současně je stále obtížnější se správně rozhodnout. Úspěšné lídrovství do hry místo výkonnosti přináší stále častěji schopnosti jako:

• práce se stresem,
• emoční inteligence,
• budování důvěry,
• psychologická bezpečnost v týmech.

Mám zato, že tyto kompetence budou v budoucnu stále více odlišovat skutečné lídry od pouhých administrátorů. Pro mě to byl v roce 2023 signál, proč jsem pustil „lean“ pole a napnul síly více k „psychologickým aspektům“ v řízení a vedení lidí. Ve škole jsem se toto snažil přetavit v články např. o roli přírody v řízení, štěstí, duševní pohodě a wellbeingu a některé webináře.

3. Nelineární svět překvapení

Na tradičním myšlení jsem miloval jednoduchost typu „velké příčiny vedou k velkým důsledkům“. Dnešní realita je jiná. Jeden virus zastavil světovou ekonomiku. Jedna aplikace dokázala během několika měsíců změnit pohled na umělou inteligenci. Jeden příspěvek na sociálních sítích může poškodit reputaci globální značky (a odhalit „kouzlo greenwashingu“). Manažeři by proto měli přestat spoléhat na lineární prognózy. Budoucnost bude určována trendy, ale také (nebo zejména?) překvapeními.

4. Když (už) světu nerozumíme

Poslední písmeno BANI (Incomprehensible/nesrozumitelnost) možná vystihuje současnost nejlépe. Objem informací, dat a technologií roste rychleji, než naše schopnost je zpracovat.

V organizacích už dnes není šance, aby někdo plně rozuměl všem procesům. Algoritmy a umělé inteligence do toho lidově řečeno „hodily vidle“. Manažerskou kompetencí tedy není znát všechny odpovědi. Je to schopnost klást správné otázky.

Svět Post-AI - znalosti přestávají být výsadou lídra

Aby toho nebylo málo, do hry vstupuje další vrstva změny, umělá inteligence (AI). Zatímco VUCA a BANI popisují prostředí, pojem post-AI svět označuje spíše novou fázi technologického vývoje. Jde o svět, ve kterém je AI natolik běžná, že přestává být konkurenční výhodou sama o sobě. Jsem nesmírně rád, že mám letos pár skvělých studentů, kteří na téma tohoto světa zpracovávali povedené seminární a dizertační práce.

Post-AI svět přináší konec monopolu na znalosti. Proměna hodnoty znalostí je jednou z největších změn. Prachem je zavátá doba, kdy jsem jako jeden z prvních v ČR kolem roku 1999 dělal svou dizertační práci v Sheffield Hallam University na téma znalostního managementu v České republice. Po dlouhá desetiletí byli manažeři oceňováni za to, co věděli. Měli zkušenosti, přístup k informacím a odborné know-how. Generativní AI však zásadně mění situaci. Analýzy, reporty, prezentace, marketingové návrhy nebo finanční modely lze dnes vytvořit během několika minut. Znalosti neztrácejí význam, ale proměňuje se jejich role. Rozhodující bude, kdo dokáže správně interpretovat informace generované umělou inteligencí.

Nová role manažera 

To přináší na světlo velmi důležitou otázku: Pokud AI umí stále více „vědět“, v čem bude spočívat hodnota manažera a lídra? Odpověď z mého pohledu nemůže směřovat jinam, než k „lidskosti“. Budoucnost leadershipu začíná stále více stát na tom, co AI neumí. Ku příkladu vytvářet důvěru, unést a zvládnout vztahy, pracovat se smyslem, držet prostor pro nejistotu, být autenticky přítomný.

Ale… umíme to vůbec my lidé jako lídři a manažeři? Role lídra spočívá sále více v tom být facilitátorem, nikoliv expertem, být spíše průvodcem, ne kontrolorem a založit svou autoritu na vlastní integritě, spíše než na znalostech. V AI světě lidé potřebují lídra, který jim pomůže zůstat lidskými. A ač jsme lidé, je to velká výzva. Snad ne nadlidská. Stále je drtivá část manažerů překvapena, když do manažerské hry vstoupí citlivost, všímavost, zranitelnost apod. Zejména v mužském, maskulinním světě.

Manažer budoucnosti nebude řídit pouze lidi. Bude koordinovat spolupráci mezi zaměstnanci, externími specialisty, AI nástroji, digitálními asistenty a automatizovanými procesy.

Mnohé organizace již dnes experimentují s tzv. AI agenty, kteří samostatně vykonávají vybrané činnosti. Když to spojím dohromady, možná vzniká nový typ vedení - Human-AI leadership, s cílem efektivně organizovat spolupráci (emočních, zranitelných…) lidí a inteligentních systémů.

Paradoxně v mnoha debatách vnímám roli zkreslení/halucinace AI, ale malé uvědomění vlastních lidských kognitivních zkreslení. Určitě to stojí za pozornost.

Strategie se mění z plánu na schopnost (Co na to MBA/DBA studium?)

Vidím mnoho organizací pohříchu stále fungovat podle modelů, které vznikly pro relativně stabilní svět. Drží se hierarchie, nadměrné kontroly, (lineární) předvídatelnosti, plánování či direktivního řízení.

Pro provázení jednotlivců jsem si během posledních let vymyslel Mapu lidskosti a Kompas Celistvosti. Analogie mapy a kompasu se mi prostě lidí. Tradiční strategie připomínaly mapu. Moderní strategie stále více připomíná kompas. Mapa předpokládá, že známe terén.

Kompas pomáhá orientovat se i tehdy, když terén neznáme. 

Koncepty VUCA, BANI, post-AI a další zásadně mění prostředí, ve kterém firmy fungují. Tím se proměňuje i role stratéga. Ukazuje se, že samotná analytika a plánování už nestačí. Strategie se stále méně odehrává v relativně stabilním prostředí a stále více v prostředí nejistoty, rychlé změny, psychologického tlaku, technologické transformace a vysoké komplexity. To dohromady mění několik zásadních věcí.

1. Strategie se z „plánu“ mění na orientaci v pohybu

Ve VUCA světě stratég: méně „predikuje“ a více (spolu)vytváří schopnost adaptace. Role strategie se posouvá k vytváření směru, principů a schopnosti reagovat. Strategická otázka se proměňuje z typu: „Jaký je plán na 3-5 let?“ na „Jak zůstaneme relevantní v prostředí, které se mění rychleji než naše plány?“

2. Strategie se stává více lidskou disciplínou

BANI svět ukazuje, že výzva leží v tom, jak lidé prožívají prostředí, která určují dříve uvedené BANI znaky. Strategie se tak posouvá stále více od ekonomického modelu k sociálně-organizačnímu a psychologickému procesu.

3. AI mění samotnou podstatu strategické práce

Čistě analytická část strategie bude stále více automatizovatelná. Výsledek? Hodnota stratéga proto musí posunout od toho „kdo má data“ k tomu „kdo dokáže dát smysl“.

Budoucí stratég s největší pravděpodobností bude potřebovat:

• systémové myšlení,
• schopnost syntézy,
• práci s komplexitou,
• facilitaci dialogu a otevřené komunikace,
• schopnost propojovat lidi a perspektivy.

AI může pomoci generovat varianty. Ale člověk je ten, kdo rozhoduje, co je důležité, co dává smysl a jakou budoucnost chce organizace vytvářet.

4. Implementace strategie je důležitější než její formulace

Už léta organizační svět poradenství ví, že mnoho strategií neselhává kvůli špatnému obsahu. Selhává proto, že lidé nerozumí smyslu, nevěří změně, nejsou zapojeni nebo organizace nemá kapacitu změnu „unést“ i když ji umí „zvládnout“.

Proto si myslím, že roste význam již zmíněných směrů

• leadershipu,
• koučovacího přístupu,
• spoluautorství,
• práce s kulturou,
• psychologického bezpečí.

Stratég už není jen architekt strategie. Stává se facilitátorem, překladatelem a často i průvodcem změnou.

5. Strategie se přesouvá od kontroly k adaptabilitě

Nový svět přináší výzvy k experimentování, agilitě a iteraci, rychlému učení, flexibilitě, odolnosti a antifragilitě. To znamená, že dobré strategie budou pravděpodobně ty nejadaptabilnější, nejsrozumitelnější a nejvíce propojená s lidmi.

6. Strategie se stává kolektivní disciplínou

V komplexním světě už málokdo vidí celý obraz sám. Proto roste význam spoluautorství, mezioborové spolupráce, zapojení lidí i toho, co můžeme nazvat distribuovaným leadershipem. V mých očích moderní stratég nepracuje jen „pro lidi“, ale stále více „s lidmi“.

Zdá se také, že dnes získávají význam zmíněné koncepty jako organizační resilience, agilita, (Talebova) antifragilita, experimentování, neustálé učení. Firmy začínají soutěžit nikoliv pouze kvalitou produktů nebo rychlostí v dodávkách, inovacích a uvádění na trh. Rozbíhá se soutěž o rychlost, s jakou se organizace dokáží učit.

Co to znamená pro studenty MBA? Pro mnoho lidí, které během MBA studia potkávám, hodnotím jejich seminárky nebo oponuji dizertace, je mnohé spojeno se získáním manažerských znalostí. To jistě bude důležité i nadále. Obsah studia se však může/bude(?) postupně proměňovat. Dříve bylo klíčové naučit se analytické nástroje, dnes je stále důležitější pochopit, jak tyto nástroje kombinovat s AI.

Osobně jsem přesvědčen, že absolvent MBA bude potřebovat strategické myšlení, práci s daty, schopnost rozhodovat v nejistotě, lídrovství, zvládání/řízení změn, digitální a AI gramotnost. Poroste význam nejvíce „lidských“ kompetencí. Empatii, důvěru, inspiraci nebo vyjednávání totiž umělá inteligence plnohodnotně nahradit nedokáže.

A co studenti DBA? DBA programy vnímám jako zaměření na aplikovaný výzkum a řešení reálných manažerských problémů. Právě zde může být nástup AI mimořádně zajímavý.

Pokud umělá inteligence dokáže generovat odpovědi na známé otázky, roste hodnota schopnosti formulovat otázky nové.

Budoucí témata MBA/DBA prací mohou zahrnovat například:

• AI governance v organizacích,
• Využití generativní AI ve strategickém rozhodování,
• Digitální transformaci malých a středních podniků,
• Leadership v prostředí BANI,
• Organizační odolnost a antifragilitu,
• Etiku (a spolehlivost) „algoritmického“ rozhodování.

Právě propojení managementu, technologií a lidského faktoru (vč. leadershipu) bude doufám jedním z nejperspektivnějších směrů příštích let. Ne pouze technologický optimismus.

Leadership v „novém světě“ (Co na to MBA studium?)

30 let jsem poznával, že firmy zhusta trpí nedostatkem bezpečného prostředí, ve kterém by jejich strategie mohly ožít a lidé se zorientovali. Proto se domnívám, že se leadership potřebuje změnit I zde by mohlo a mělo reagovat i MBA studium.

Moderní leadership (s přívlastky typu „služebný“, „autentický“… nebo bez nich) chápu jako prostor pro práci s lidskou energií, vytváření (psychologicky bezpečného a otevřeného) prostředí a schopnosti provázet lidi v nejistotě. Skrývá se za tím několik zásadních posunů.

1. Od kontroly k důvěře

Lidé nepotřebují být permanentně kontrolováni. Potřebují prostor převzít odpovědnost.

2. Od odpovědí k otázkám

Koučovací přístup se stává klíčovou kompetencí, protože aktivuje myšlení a „spoluautorství“.

3. Od výkonu k smyslu

Výkon bez smyslu dlouhodobě neudrží energii a „drajv“.

4. Od role k autenticitě

Lidé dnes mnohem citlivěji vnímají nesoulad mezi tím, co lídr říká, a tím, jak skutečně působí. Nesoulad mezi slovy a činy považuji za zabijáka důvěryhodného vedení.

5. Od řízení změny k provázení změnou

Změna už není výjimečný projekt. Je to permanentní stav organizačních životů.

To jsou posuny, při nichž roste význam psychologického bezpečí, zranitelnosti, vnitřní kapacity a integrity lídra a schopnosti „držet prostor“.

Čím více technologie přebírají analytickou a operativní část práce, tím důležitější bude to, co zůstává lidské. Jsem přesvědčen, že to je důvod proč dnes leadership nestojí primárně na tom, co lídr dělá, ale více na tom, kým lídr/manažer je. Reálně jsem ve spoustě firem viděl, že za slovy lidé reagují na energii, důvěru, klid, autenticitu a kvalitu přítomnosti. Vznikal manažerský rozpor „dělám“ vs. „jsem“ (doing/being). „Being“ v soužití s umělou inteligencí nabývá na významu a my jako lidé nezřídka tápeme.

I toto pro MBA studenty znamená důležitý posun. Od perspektivy stát se „lepšími manažery“, k perspektivě stát se lídry, kteří dokážou propojit strategické myšlení, práci s lidmi, osobní integritu a schopnost unést komplexitu dnešního světa.

Z pohledu MBA vzdělávání na studenty číhají hlubší otázky:

• Jak vést lidi v době nejistoty?
• Jak vytvářet smysluplné organizace?
• Jak zůstat lidský v technologicky řízeném světě?
• Jak vést druhé, aniž bychom ztratili sami sebe?

Další otázky a odpovědi nechávám otevřené. Věřím, že se k tématům budu moci během zbytku roku 2026 vracet v článcích, webinářích a na tematických setkáních se studenty.

Hledání literatury tentokrát nechám na vás nebo mi napište na libfri@gmail.com. Přeji vše dobré v „novém světě“.