Pomocníci implementace strategie: Balanced Scorecard, OKR, Hoshin Kanri a OGSM

Organizace dnes vědí (a studenti MBA se učí) jak analyzovat trh, připravit strategické scénáře nebo formulovat ambiciózní vize. Přesto mnohé z nich nedosahují vždy očekávaných výsledků. Ve studiích o strategickém managementu se opakuje stále totéž - důvodem zpravidla nebývá špatná strategie, ale její nedostatečná realizace/implementace. Ze strategie se tak stává „jen“ dobrý úmysl.

Mezi nejčastější příčiny selhání implementace strategie patří:

• nejasně definované cíle (to platí i pro mnoho seminárních prací studentů),
• nedostatečná komunikace strategie (z mého pohledu je to o psychologickém bezpečí, které zmiňuji na webinářích),
• absence priorit,
• příliš mnoho paralelních iniciativ,
• nedostatek relevantních ukazatelů (zejména nefinančních),
• slabá návaznost mezi strategií a operativním řízením (operativa vítězí).

Za třicet let práce s manažery jsem si nesčetněkrát ověřil, že právě implementace představuje nejtěžší část strategického řízení. Jak převést několikastránkovou strategii do každodenní práce zaměstnanců? Jak zajistit, aby všichni chápali stejné priority? Jak poznat, že se organizace skutečně přibližuje svým dlouhodobým cílům? Všetečných otázek je mnoho.

Na tyto otázky hledají odpověď různé manažerské rámce, nástroje, „techniky“, koncepty... Vybral jsem pro tento článek pár z nich, které se v posledních letech nejčastěji diskutují:

• Balanced Scorecard (BSC),
• Objectives and Key Results (OKR),
• Hoshin Kanri a

Každý z nich vznikl v jiném prostředí a řeší trochu jiný problém. Proto to nejsou konkurenční přístupy. Spíše představují různé pohledy na stejnou výzvu – jak proměnit strategii ve výsledky. Ve své výuce a dosavadních článcích zde na „školním“ blogu jsem dosud zmiňoval jen svůj oblíbený Balanced Scorecard. Je to tedy malá náprava pro lepší přehled (i možnost volby do seminárních nebo diplomových prací pro zájemce).

Strategie končí tam, kde začíná každodenní práce

Když se management rozhodne vytvořit novou strategii, často věnuje mnoho času analýzám, workshopům a formulaci strategických cílů. Léta jsem v tom firmám pomáhal jako konzultant, lektor či facilitátor. Výsledkem bývá kvalitní dokument (nebo jiné podklady). Jenže dokument sám o sobě firmu nezmění.

Zlom nastává ve chvíli, kdy mají jednotliví manažeři rozhodnout, které projekty dostanou prioritu, jaké investice schválit nebo na co se mají týmy zaměřit během příštích měsíců. Pokud strategie neposkytuje jasná vodítka pro tato rozhodnutí, postupně mizí v pozadí každodenní operativy. Jak se říká, „sejde z očí, sejde z mysli“. Mnohdy to platí i pro případy, kdy konzultant/facilitátor, pokud je externí, odejde z organizace po ukončení „zakázky“.

Právě proto vznikly a vznikají metodiky implementace strategie. Jejich úkolem není strategii vytvářet, ale pomoci ji řídit. O roli, kterou sehrává rozvoj AI se zde zmiňovat nebudu (pro studenty je tu předmět Strategický management a AI nebo článek).

Balanced Scorecard – od strategie k měřitelným výsledkům (a stále jeden z nejkomplexnějších přístupů)

Balanced Scorecard (BSC) osobně vnímám jako jednu z nejvýznamnějších manažerských inovací posledních desetiletí. Robert Kaplan a David Norton jej na počátku devadesátých let představili jako systém vyvážených ukazatelů výkonnosti. Poměrně rychle se však ukázalo, že skutečný přínos BSC není v měření samotném.

BSC totiž je jak „scorecard“ (golfisti znají „skórkartu“ pro co nejlepší průchod jamkovišti na cestě k vítězství), tak především i logický model strategie.

Pomáhá managementu odpovědět na několik zásadních otázek:

• Jakou hodnotu chceme vytvářet pro zákazníky?
• Jaké procesy musíme co nejlépe/nejefektivněji zvládnout?
• Jaké kompetence (pro to) potřebujeme rozvíjet?
• Jak se vše promítne do ekonomických výsledků?

Největší síla BSC spočívá ve strategické mapě. Paradoxně kniha Strategy Maps je jednou ze dvou knih Kaplana a Nortona, které do češtiny nebyly přeloženy (viz. odkazy). Strategická mapa ukazuje příčinné souvislosti mezi jednotlivými cíli. Rozvoj lidí podporuje kvalitnější procesy. Lepší procesy zvyšují hodnotu pro zákazníky. Spokojení zákazníci vytvářejí lepší ekonomické výsledky. Právě tato logika odlišuje Balanced Scorecard od pouhého seznamu KPI.

V jednom ze svých starších článků jsem napsal, že Balanced Scorecard není jen Balanced Scorecard. Tato myšlenka podle mého názoru platí ještě více dnes než před lety. BSC je způsob strategického uvažování, není to „jen“ tabulka. Pokud organizace chápe pouze měřítka a opomene strategickou logiku, přichází o největší přidanou hodnotu BSC.

Pozor! Balanced Scorecard samozřejmě není univerzálním řešením. Jeho zavedení vyžaduje čas, disciplínu a kvalitní manažerskou (spolu)práci. Možná právě proto se v posledních letech objevily také jednodušší a agilnější alternativy.

Výhody BSC

• propojuje strategii s měřením výkonu,
• vytváří jasnou strategickou logiku,
• podporuje dlouhodobé řízení organizace,
• umožňuje sledovat realizaci strategie na všech úrovních.

Limity BSC

• může být administrativně náročný,
• implementace vyžaduje kvalitní datovou infrastrukturu,
• méně vyhovuje vysoce dynamickému prostředí startupů.

OKR – agilní přístup k realizaci strategie (když je potřeba rychlost a soustředění)

Metodika Objectives and Key Results (OKR) se proslavila především díky Googlu a dalším technologickým firmám. Její popularita souvisí s prostředím, ve kterém vznikla. Tam kde šlo/jde o rychlé změny, krátké inovační cykly a potřebu pružně reagovat na trh. (Setkával jsem se s tím, že to říkala spousta manažerů, aby obhájili své soustředění na operativu a hašení požárů.) 

OKR stojí na poměrně jednoduchém principu.

Nejprve organizace definuje inspirativní cíl (Objective). který odpovídá na otázku: „Kam chceme směřovat?“Například: „Stát se preferovaným partnerem pro manažerské vzdělávání v České republice.“

Poté stanoví několik měřitelných výsledků (Key Results), které ukazují, zda se cíle skutečně daří naplňovat. (Pozor na zrádné „To my přece děláme!“). Například:

• zvýšit počet přihlášek o 25 %,
• dosáhnout NPS nad 60 bodů,
• získat 15 nových firemních klientů.

Na rozdíl od tradičních KPI nejsou OKR primárně nástrojem kontroly. Jejich cílem je soustředit energii organizace na několik klíčových priorit.

Výhodou je jednoduchost a transparentnost. Každý zaměstnanec ví, na čem právě organizace pracuje a jak jeho práce přispívá k celkovému cíli. 

Současně je však třeba si uvědomit, že OKR není kompletní systém strategického řízení. Řeší především zaměření organizace na několik priorit v kratších časových cyklech. Méně se věnuje příčinným vazbám mezi cíli nebo dlouhodobé architektuře strategie.

Výhody OKR

• jednoduchost,
• vysoká transparentnost,
• rychlá adaptace na změny,
• podpora inovací a spolupráce.

Limity OKR

• riziko příliš ambiciózních cílů,
• možnost ztráty dlouhodobé perspektivy,
• potřeba silné kultury otevřené komunikace (slabina v naprosté většině organizací s nimiž jsem se setkal).

Inspirativní je použít OKR nikoli jako náhradu Balanced Scorecard, ale jako jeho doplněk. Zatímco BSC určuje strategický směr, OKR pomáhají tento směr převést např. do čtvrtletních priorit.

Hoshin Kanri - strategie jako dialog (strategická disciplína z Japonska) 

Méně známou (na rozdíl od japonského přístupu Lean Manufacturing), ale mimořádně inspirativní metodikou je japonský systém Hoshin Kanri. Termín lze volně přeložit jako „řízení směru“ nebo „kompas strategie“.

Vznikl v prostředí průmyslových podniků, a právě Lean managementu, kde bylo nezbytné sladit dlouhodobou vizi a strategii s každodenním zlepšováním a činností zaměstnanců.

Metodika obvykle pracuje s horizontem tří až pěti let a zaměřuje se na několik klíčových průlomových cílů.

Nejzajímavějším principem je tzv. Catchball (princip sněhové koule).

Strategické cíle nejsou pouze předávány shora dolů. Jsou diskutovány mezi jednotlivými úrovněmi organizace. Manažeři i zaměstnanci společně hledají realistické způsoby jejich naplnění. Výsledkem je lepší plán, ale především vyšší porozumění a angažovanost.

Hoshin Kanri připomíná, že implementace strategie není administrativní proces. Je to především proces komunikace a učení. Když jsem na přelomu tisíciletí končil své MBA studium, zabýval jsem se managementem znalostí (v té době to byl obor v plenkách). Dnes, v době, kdy organizace stále více staví na znalostních pracovnících, je tento princip možná aktuálnější než kdy dříve.

Výhody Hoshin Kanri

• silné propojení strategie a exekuce,
• důraz na organizační sladění,
• podpora neustálého zlepšování,
• vysoká míra zapojení zaměstnanců.

Limity Hoshin Kanri

• náročnější zavedení,
• vyžaduje disciplinovanou firemní kulturu,
• může působit příliš strukturovaně v rychle se měnícím prostředí.

OGSM - strategie na jedné stránce

Mnoho manažerů zná situaci, kdy strategický dokument obsahuje desítky stran textu, ale jen málokdo jej skutečně čte. Právě na tento problém reaguje rámec se záhadným akronymem OGSM, který vznikl ve společnosti Procter & Gamble.

Jeho filozofie je docela jednoduchá (a připomíná Baťův princip vysvětlení ve výtahu) – pokud nedokážete strategii vysvětlit na jedné stránce, pravděpodobně jí nebude rozumět ani zbytek organizace.

OGSM strukturuje strategii do čtyř částí:

• Objective – kam směřujeme.
• Goals – čeho chceme dosáhnout.
• Strategies – jak toho dosáhneme.
• Measures – podle čeho poznáme úspěch.

Síla OGSM spočívá především v komunikaci. Umožňuje managementu sdělit strategii jasně, stručně a srozumitelně. Na druhé straně nenabízí tak propracovaný systém řízení realizace jako BSC nebo Hoshin Kanri. (Srovnejte s „tabulkou“ BSC, která doporučuje cíle, záměry, měřítka a iniciativy).

Výhody OGSM

• jednoduchost,
• snadná komunikace,
• rychlé pochopení strategie,
• vysoká přehlednost.

Limity OGSM

• menší důraz na proces implementace,
• omezená podpora strategických vazeb,
• při komplexních strategiích může být příliš zjednodušující.

Není to soutěž rámců

Při diskusích s manažery často zaznívá otázka: „Který přístup je nejlepší?“ Domnívám se, že tato otázka není položena správně. Stejně jako si truhlář nevybírá mezi pilou a kladivem podle toho, které je lepší, ale podle toho, co právě potřebuje udělat, ani manažer by neměl hledat univerzálně nejlepší metodiku. Přeloženo do manažerského jazyka - volba závisí na charakteru organizace, její velikosti, kultuře i dynamice trhu.

Každý z rámců řeší jinou část problému.

• Balanced Scorecard pomáhá pochopit logiku strategie.
• OKR pomáhají soustředit organizaci na několik priorit.
• Hoshin Kanri podporuje sladění celé organizace.
• OGSM usnadňuje komunikaci strategie.

Ve skutečnosti se tyto přístupy spíše doplňují, než nahrazují. Hybridní přístup tedy umožňuje využít silné stránky jednotlivých metod a současně minimalizovat jejich slabiny.

Jak bych (dnes) doporučil postupovat? 

Pokud bych dnes radil managementu firmy, začal bych otázkou, v jaké fázi strategického řízení se organizace nachází. Nezačínal bych výběrem rámce. 

Jestliže strategie není jasně formulována, může být vhodným výchozím bodem OGSM. Pomůže managementu vytvořit jednoduchou a srozumitelnou strukturu strategických cílů.

Pokud organizace potřebuje vytvořit robustní systém strategického řízení, stále bych doporučil BSC. Neztratil nic ze své aktuálnosti. Naopak. V době zahlcené daty a množstvím KPI připomíná, že důležitější než počet ukazatelů, je jejich vzájemná logika. 

Tam, kde se prostředí rychle mění, může na BSC navázat OKR. Umožňuje převádět dlouhodobou strategii do krátkodobých priorit, aniž by se ztratila celková orientace.

A pokud organizace usiluje o skutečné zapojení zaměstnanců do realizace strategie, stojí za inspiraci principy Hoshin Kanri, zejména dialog mezi jednotlivými úrovněmi řízení.

Řešením je manažerská disciplína. 

Za posledních třicet let vznikla řada nových metodik. Některé byly módní vlnou, jiné se staly součástí běžné manažerské praxe. Přesto zůstává jedna věc stejná. Úspěch strategie nezávisí především na zvoleném rámci. Závisí na kvalitě vedení organizace.

Prvním krokem by mělo být zodpovězení několika základních otázek. Potřebuje organizace především zpřehlednit strategii? Zlepšit její komunikaci? Posílit měření výkonnosti? Nebo zvýšit schopnost rychle reagovat na změny? Odpovědi na tyto otázky napoví, který rámec bude nejvhodnější.

Místo otázky: „Máme zavést BSC, OKR nebo Hoshin Kanri?“ bych se spíše zeptal: „Jak vytvoříme systém, který pomůže lidem každý den dělat rozhodnutí v souladu s naší strategií?“

Na takovou otázku by měl odpovědět každý přístup. Proto zůstává podle mého názoru Balanced Scorecard i po více než třiceti letech jedním z nejkomplexnějších a nejinspirativnějších přístupů ke strategickému řízení. Není jediný nebo vždy nejlepší, ale učí manažery přemýšlet o strategii jako o propojeném systému příčin, důsledků a dlouhodobě vytvářené hodnoty. Ostatní zde uvedené přístupy podle mě tento pohled dále rozvíjejí – každý z jiné perspektivy. Moudrý manažer si proto nevybírá mezi nimi „ideologicky“, ale využívá jejich silné stránky podle potřeb své organizace.

Bez ohledu na zvolenou metodiku stojí za to si připomenout několik zásad úspěšné implementace strategie:

• Zaměřte se na několik skutečně klíčových priorit místo desítek iniciativ.
• Převeďte strategii do konkrétních projektů s jasnými vlastníky a termíny.
• Pravidelně vyhodnocujte pokrok a nebojte se strategii průběžně upravovat podle změn okolí.
• Komunikujte strategii srozumitelně napříč organizací, aby každý zaměstnanec rozuměl své roli.
• Propojte strategické cíle s rozvojem lidí, odměňováním i každodenním rozhodováním managementu.

Nejdůležitější není samotný rámec, ale manažerská disciplína při jeho používání. Sebelepší metodika totiž nezajistí úspěch, pokud se strategie nestane součástí pravidelných porad, rozhodování a firemní kultury. Naopak i relativně jednoduchý systém může přinést výrazné výsledky, pokud jej vedení organizace používá důsledně a dlouhodobě.

Přeji vám, aby nezůstalo jen u „dobrých úmyslů“. Ani v práci, ani při studiu.

Moje osobní poznámka: Co to znamená pro studenty MBA a DBA? 

Studenti programů MBA a DBA se při studiu strategického managementu často setkávají s paradoxní situací. Nejvýznamnější rámce a metodiky jsou celosvětově dobře známé, avšak kvalitní odborná literatura je dostupná převážně v angličtině. České překlady bývají omezené, některé klíčové publikace dosud přeloženy nebyly a dostupné informace často pocházejí z popularizačních článků nebo konzultační praxe.

To klade vyšší nároky na schopnost kriticky pracovat se zdroji. Doporučuji, aby manažeři a studenti nepřebírali jednotlivé metodiky jako univerzální „recepty“, ale snažili se pochopit jejich historický kontext, předpoklady i limity. Například BSC vznikl jako reakce na nedostatky tradičního finančního měření výkonnosti, Hoshin Kanri vychází z principů japonského managementu kvality a „lean“, zatímco OKR byly navrženy pro prostředí rychle rostoucích technologických firem. Bez pochopení těchto souvislostí může dojít k nesprávné implementaci nebo nereálným očekáváním.

Vnímám studium MBA či DBA především jako rozvoj schopnosti posoudit, kdy a za jakých podmínek mají manažerské „nástroje“ smysl. Jsem přesvědčen, že úkolem manažera není slepě následovat aktuální manažerské trendy, ale umět vybrat vhodný přístup pro konkrétní organizaci a propojit jej s její strategií, kulturou, strukturou a mírou organizační zralosti.

V podmínkách českého podnikatelského prostředí převažují malé a střední podniky, rodinné firmy nebo organizace s omezenými personálními i finančními zdroji. Implementace strategie ve firmě s padesáti zaměstnanci bude vypadat jinak než v nadnárodní korporaci, pro kterou byly některé z těchto přístupů původně navrženy. 

Současně se otevírá prostor pro práci s primárními zahraničními zdroji, odbornými databázemi a aktuálními případovými studiemi. Schopnost číst a interpretovat anglicky psanou manažerskou literaturu vnímám jako důležitou kompetencí moderního manažera i doktoranda. Nikoliv z pohledu jazykové dovednosti, ale z hlediska schopnosti odlišit ověřené poznatky od marketingových zjednodušení (nebo obecných pravd), která se kolem populárních manažerských metod často objevují.

Pro studenty MBA a DBA považuji za největší přínos osvojit si principy strategického myšlení. V článku uvedené rámce (kdy každý má svou „nálepku“) představují užitečné nástroje. Jejich skutečná hodnota však spočívá v tom, jak promyšleně a kriticky jsou využívány při řešení reálných manažerských situací.

Pár odkazů do začátku:

BSC

• KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. The Strategy-Focused Organizatuon. How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, Harvard Business School Press, 2001. 400 s. ISBN 1-57851-250-6. (Nebylo přeloženo do češtiny)
• KAPLAN, S. Robert, NORTON, P. David. Strategy Maps: Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston: Harvard Business School Press, 2004. 454 s. ISBN 1-59139-134-2. (Nebylo přeloženo do češtiny)
• https://www.ebschool.cz/balanced-scorecrd-neni-jen-balanced-scorecard

OKR

• https://balancedscorecard.org/okr-basics/
• https://okrinstitute.org/okr-resources/

Hoshin Kanri

• https://www.lean.org/lexicon-terms/hoshin-kanri/
• https://kaizen.com/insights/strategic-operational-planning-hoshin-kanri/

OGSM

• https://www.ogsm.com/en/ogsm-model