Odhalte strategický potenciál s EFQM Excellence Model

Dalším z modelů, který na přednáškách (tematických setkáních) ke strategickému managementu zmiňuji jen okrajově, je EFQM Excellence Model. Domnívám se, že reálně si zaslouží více pozornosti ze strany manažerů a podnikatelů, proto ještě volím alespoň formu článku na blogu. Snad bude čtenáře inspirovat k tomu, aby se s modelem seznámili blíže, začali s ním pracovat a využili jej ke svému užitku pro zlepšování, například jako komplementární doplněk konceptu Balanced Scorecard.

Je tu i trocha nostalgie, protože modelu jsem se s kolegy věnoval už během svého studia MBA na Sheffield Hallam University. Prováděli jsme malý průzkum, jehož výsledky jsme i publikovali v časopise Moderní řízení (Friedel, 2000). Řadu let jsem se s modelem setkával v mnoha firmách také „formálněji“, jako hodnotitel Národní ceny ČR za kvalitu v letech 2001-2014.

 

European Foundation for Quality Management

 

Hybatelem modelu je Evropská nadace managementu kvality (EFQM – European Foundation of Quality Management). Je to členská organizace, založená v době padající železné opony tehdy úspěšnými zahraničními firmami, s vizí pomoci budovat evropské podniky jako konkurenceschopné a excelentní vůči americkým firmám a „asijským tygrům“. Model EFQM se stal v první fázi jakýmsi převtělením empirických zkušeností zakladatelských firem a jejich úspěchu. Má svou vnitřní logiku, je vyvážený, pravidelně aktualizovaný a umožňuje firmám neustálé zlepšování. Třešničkou na dortu a jeho formálním využitím pro inspiraci k excelenci je fakt, že model si vydobyl postavení jako (sebe)posuzovací nástroj na cestě organizacím k Evropské ceně za kvalitu a jednotlivým Národním cenám za kvalitu. Platí to i pro Českou republiku.  Oficiálním zástupcem EFQM a nositelem modelu je ČSJ, která je členskou organizací EFQM, spolu s několika dalšími českými organizacemi.

 

Základní koncepty

 

Model je vystavěn na některých zásadách a principech excelence, které se časem postupně obměňují, protože reagují na dynamiku doby. Tyto základní koncepty jsou následující:

  • Přidaná hodnota pro zákazníky
  • Utváření udržitelné budoucnosti
  • Rozvoj organizačních schopností
  • Zapojení kreativity a inovací
  • Vedení prostřednictvím vize, inspirace a integrity
  • Agilní řízení
  • Budování úspěchu skrze talent lidí
  • Udržitelné mimořádné výsledky

 

Model je evropský, ale „European“ v názvu by vám nemělo evokovat spojení s byrokracií EU. Stejně tak může být trochu matoucí spojení „quality management“. Se standardy kvality podle ISO však model nemá formálně nic společného.

 

Uvedené zásady zkuste srovnat např. se zásadami managementu kvality, jak je uvádí standard ISO 9001:2015.

  • Zaměření na zákazníka
  • Vedení (leadership)
  • Angažovanost lidí
  • Procesní přístup
  • Zlepšování
  • Rozhodování založené na faktech
  • Management vztahů

 

Jak byste okomentovali rozdíly? Co na vás působí dynamičtěji? Jaké představy se vám s jednotlivými zásadami pojí? DO jaké míry podle konceptů EFQM a zásad kvality jednáte?

 

Poněkud nepochopitelným anachronismem v dnešní době sdílení a všemožných e-booků a zpráv zdarma je skutečnost, že popis konceptů excelence se jako osmistránková brožura prodává třeba v ČSJ za několik set korun. To je další matoucí aspekt, který propagaci a rozšiřování povědomí o EFQM modelu příliš nepomáhá. Za koncepty excelence se neskrývá žádné zásadní know-how, spíše selský rozum a to, co se v jednotlivostech objevuje v řadě jiných přístupů, konceptů, nástrojů a modelů. Ale nebudeme si nic namlouvat, i EFQM jako nadace je také byznys a organizování, který potřebuje financování.

 

Model a kritéria

 

Koncepty jsou základnou pro jednotlivá kritéria modelu, která model zcelují v jeden celek. Kritérií je celkem devět. Část z nich (Enablers) jsou hybnými silami či předpoklady, jejichž budování a posilování zvyšuje pravděpodobnost dosažení dobrých výsledků (Results), tvořících svými kritérii druhou část modelu. Mezi oběma částmi panuje rovnováha (vyváženost), ke které z jiných hledisek nabádá také systém Balanced Scorecard.

 

Vyváženost byla dříve v modelu vyjádřena „váhou“ jednotlivých kritérií. Předpoklady a Výsledky měly shodně váhu 50 %. Osobně jsem přesvědčen, že je škoda, že se toto vážené posuzování z modelu vytratilo. Experimentálně si jej však každá organizace může zavést pro své potřeby. Je-li řeč o strategii, měla v modelu „váhu“ 8 %. To svědčí (spolu s dalšími 8 kritérii) o komplexním pojetí a nutném vnímání synergií, ne o touze ukázat v organizacích, které oddělení je nejdůležitější a nejvíce přispívá výsledkům.

 

Předpoklady jsou „puzzle“, tvořené pěti kritérií:

  1. Leadership
  2. Strategie
  3. Lidé
  4. Partnerství a zdroje
  5. Procesy, produkty a služby

 

Hypotéza o příčinách a důsledcích nastoluje logiku, že naplnění a využití předpokladů povede k dosahování výsledků, které jsou rozděleny do čtyř oblastí (kritérií):

  1. Výsledky zákazníků
  2. Výsledky lidí (zaměstnanců)
  3. Výsledky společnosti
  4. Podnikatelské výsledky

 

Obr. 1 – EFQM Excellence Model. Zdroj: European Foundation for Quality Management

 

Kritéria 6-8 upozorňují na uspokojování zainteresovaných stran, posledním kritériem jsou klíčové výsledky podnikání, jak finančně-ekonomické, tak další.

 

Pomyslnou „hlavní linii“ lze vnímat v kritériích 1, 2, 5, 6 a 9. Je to příběh o tom, jak lídři definují vizi a stanovují strategii k jejímu naplnění. Díky procesům a nabídce produktů a služeb organizace usilují i naplnění potřeb zákazníků v naději, že jim to přinese kýžené ekonomické a další výsledky. Nic „světoborného“ se na tom nezdá být. Je to klasická tržní a strategická logika, ovšem v případě EFQM uspořádaná do smysluplného a dynamického univerzálního modelu úspěchu, kvality a excelence, který je ideálem a pomyslným „benchmarkem“.

 

(Sebe)hodnocení jako benchmarking

 

Řadu let jsem se jako poradce a konzultant zabýval benchmarkingem firemní výkonnosti. EFQM Excellence Model je svým způsobem popsaný „benchmark“. Každé kritérium má totiž za sebou soupis, co ideálně excelentní organizace dělají pro naplnění jednotlivých kritérií. To vyvolává určitý tlak na častou aktualizaci modelu (probíhá co 2 roky) a umožňuje, aby organizace ve srovnání s modelem posuzovat a hodnotit.

 

Organizace to dělají a zvládají samy, prostřednictvím sebehodnocení (self-assessment) i za pomocí vyškolených hodnotitelů, např. ve zmiňovaném úsilí zlepšovat se a získat ocenění v Evropské nebo Národní ceně za kvalitu.

 

EFQM model tedy není svazující a zavazující soupis požadavků. Není to standard ve smyslu ISO 9001:2015, který by byl auditován auditory a „certifikován“. Tuto skutečnost firmy a organizace někdy špatně chápou. Audit systému řízení jakostí (QMS), ani jeho přezkoumání není tím, co EFQM považuje za (sebe)hodnocení.

 

I když to tak nevypadá a je to můj osobní názor a domněnka, systémy ISO pro řízení kvality v mnohém hledají a nacházejí inspiraci v modelu EFQM. Pro QMS existuje systém všelijakých auditů (interní certifikační, procesní, zákaznické…). Hodnocení podle EFQM Excellence Model si vystačí s logickou pomůckou, nesoucí zkratku RADAR.

 

 

RADAR, který má logiku

 

Podle výsledků (R – Results) se pátrá po přístupech (A – Approaches), které by měly být nejen plánovány, ale i nasazeny a rozšiřovány (D – Deploy) napříč organizací. Aby byla zajištěna dynamika a zlepšování, je třeba nasazené přístupy přezkoumávat, hodnotit (A – Assess) a vylepšovat (R -Refine), aby byly stále aktuální, užitečné a vytvářeny předpoklady k co nejlepším výsledkům. To je logika RADAR.

 

Radar se používá k měření a pozorování. I tento RADAR plní podobnou funkci. Sleduje a měří:

  • Results – výsledky, tedy to, oč většinou běží (finance, produktivita, kvalita…).
  • Approaches – využívané přístupy, modely, metodiky a koncepty (o který se učí v MBA školách, píší články a knihy apod.).
  • Deploy – rozvíjí a rozšiřuje tyto přístupy v organizaci pro synergické efekty. To je praktická část, kterou firmy musí zvládnout. Paradoxem je, že to často nedokáží kvůli řadě omezujících podmínek, na které se vymlouvají.
  • Assess – hodnotí přístupy a jejich rozvoj z hlediska dosažení žádoucích efektů (výsledků) a přínosů pro organizační rozvoj.
  • Refine – v případě nesouladu tyto přístupy a jejich nasazení reguluje, vylaďuje, kultivuje a vylepšuje. Je to důležité, protože nová zkušenosti a přístupy se stále vyvíjí a ty staré je také třeba opouštět. Platí to například pro digitalizaci a digitální strategie, které vyžadují mnohem agilnější přístup.

 

Cesta k excelenci

 

Zdá se to být jednoduché a možná snadné. Tři „pomůcky“ – základní koncepty, EFQM model a logika RADAR – umožňují firmě pracovat na svém zlepšování a naplňovat potenciál excelence. Logika měření a systém (sebe)hodnocení umožňuje provádět benchmarking s tímto modelem-ideálem. V přepočítací matematice hodnocení, reprezentuje model 100 % (1000 bodů). Oceněné evropská firmy bývají obvykle na 75-80 % naplnění tohoto „ideálu“ a potenciálu excelence. Organizace v České republice jsou na tom zhruba o dalších 10-20 % hůře.

 

Čísla ovšem nejsou až tak podstatná. Podstatné je to, že stále existuje potenciál pro zlepšování. Nejde o cestu k perfekcionismu, ale o cestu k výtečnosti a dokonalosti. Ta se podle mého názoru vždy těm trpělivým vyplatí.

 

Model EFQM a Balanced Scorecard

 

Existuje takové klišé, které říká, že EFQM model je o tom, jak dělat věci správně, Balanced Scorecard o tom, jak dělat ty správné věci. Následující obrázek ukazuje koncepční a myšlenkovou „podobnost“, kterou lze zachytit v modelech EFQM a BSC, resp. mezi 9 kritérii EFQM Excellence Model a 4 perspektivami Balanced Scorecard.

 

Obr. 2 – EFQM Excellence Model a Balanced Scorecard. Zdroj: vlastní zpracování.

 

Tam, kde je možné se rozvíjet, učit a růst z pohledu BSC, spadají výchozí kritéria EFQM Excellence Model. Převodovým můstkem, který převádí vybudované předpoklady do hodnoty pro zákazníky a další zainteresované strany, jsou procesy. Zde jasně vyniká jejich důležitost - strategická, koncepční i praktická. Hodnototvorné procesy „vyrábí“ hodnotu pro zákazníky a zainteresované. Zákazníci jsou v komerční sféře těmi, kdo přispívají k finančním výsledkům podniků.

 

Takže jak u EFQM modelu, tak u Balanced Scorecard můžeme při definování a plánování postupovat zprava doleva. Při realizaci záměrů a plánů je postup opačný. Z čeho vychází, vidíte na obrázku. Jaká je praxe ve vašich organizacích, to víte a zažíváte nejlépe sami na vlastní kůži. Vytváříte z toho vlastní závěry a rozhodnutí. Vedou žádoucím směrem?

 

Poznámka ke strategii (obecně i v práci s modelem)

 

Lídrovství (leadership, vedení, krit. 1), je spolu se strategii (krit. 2) pouze součástí celku. Ovšem součástí nezbytnou a výchozí. EFQM model v sobě od počátku nese otisk empirického modelu, založeného na zkušenostech úspěšných firem. Není to model ryze teoretický či výzkumný. V seminárních i dizertačních pracích studenti obvykle začínají úvodní „omáčkou“ – popisem kontextu toho, o čem chtějí psát. Vždy je tam zdůrazňována role lídrů nebo role strategie a snesena řada důvodů, proč tomu tak je. To je naprosto v pořádku a je to pravda. Je jen škoda, že se mi tyto skutečnosti tak často nepotvrzují v praxi při spolupráci s firmami/organizacemi. Lídrovství a strategie bývají slabé, pokud vůbec, formální, tažené spíše systémem ISO, než opravdovým zájmem manažerů, jsou nejasné, málo komunikované a tedy nesrozumitelné apod.

 

O modelu se přes snahu ČSJ a zainteresovaných příliš neví, nebo je jeho pojetí zkreslené díky reklamám dvou velkých potravinářských řetězců či jedné automobilky, které byly v poslední době vítězi Národní ceny za kvalitu. Místo k lídrovství využili Ceny k trochu zkreslené reklamě a P.R., což nutně znamení jednak „zkratku“ a jednak může vyvolat averzi (v praxi jsem se s tím setkal, když mi manažeři firmy řekli, že nechtějí být jako Albert). Je to z mého hlediska škoda, ale odpovídá to dnešní době. Nevhodně nastavený komunikační mix může být kontraproduktivní.

 

Propast mezi existujícím stavem a ideálem byla, je a bude. EFQM model je jedním ze vhodných konceptů a myšlenkových rámců, jak tuto propast posoudit a začít ji zacelovat. Nezávazně, vlastní cestou, bez ohledu na soutěžení v „cenách kvality“. Práce s modelem a zlepšování je „cesta“ (k excelenci), není to roční „šturm“ a událost, jak se někdy v cyklech Národní ceny kvality stává. Proto bych byl rád, kdybyste model, navzdory tomu, co si „vygůglíte“ chápali jako manažerský nástroj, inspiraci a metodika, spíše než formální posuzovací rámec pro soutěž. Budete-li chtít, rád vám na úvod pomohu nebo s vámi věci zkonzultuji.

 

Pokud byste chtěli se svými firmami vstoupit i na tuto „formální“ půdu, podrobnosti najdete např. na webu Rady kvality Ministerstva průmyslu a obchodu. Vyhlášení vítězů probíhá vždy v listopadu.

 

Odkazy:


Autor příspěvku

Ing. Libor Friedel, MBA

Lektor, kouč a konzultant. Vystudoval strojní fakultu VUT v Brně (1987), titul MBA získal v roce 2000 na Sheffield Hallam University. Během kariéry strávil přes 11 000 hodin v přímé práci se zákazníky v komerční, veřejné i školské sféře.

Detail autora

Odebírejte novinky emailem

Získávejte pravidelně obsah našeho blogu do své emailové schránky.

Ceny uvedené na webu jsou včetně DPH.

K personalizaci obsahu a reklam, poskytování funkcí sociálních médií a analýze naší návštěvnosti využíváme soubory cookie. Informace o tom, jak náš web používáte, sdílíme se svými partnery pro sociální média, inzerci a analýzy. Partneři tyto údaje mohou zkombinovat s dalšími informacemi, které jste jim poskytli nebo které získali v důsledku toho, že používáte jejich služby. Používáním tohoto webu souhlasíte.