Strategie v psychologickém bezpečí: Jak dostat lidi do strategie

Shora uvedený model má totiž jednu zásadní slabinu. Předpokládá, že několik lidí „nahoře“ dokáže:

• správně interpretovat komplexní realitu organizace a jejího okolí (dá dohromady SWOT),
• vytvořit odpovídající strategii a
• následně přesvědčit ostatní, aby ji přijali za svou. 

V prostředí rychlých změn, nejistoty a rostoucí komplexity je takový předpoklad stále obtížněji realizovatelný a (dlouhodobě) udržitelný.

Myslím, že modernější pohled na strategii přináší jinou a provokativnější otázku:

Co když lidé nemají být pouze „vykonavateli“ strategie,

ale (do určité míry také) jejími „spoluautory“?

Ostatně asi každý zná ošemetnost situace „o nás bez nás“. V naší společenské kultuře je to hluboce zakořeněné „zranění“. Zde se strategie z mého pohledu a letitých zkušeností potkává s psychologickým bezpečím. „Pod čarou“ je proto na místě další otázka:

Jakou roli při tvorbě a implementaci strategie hraje psychologické bezpečí?

Na první pohled se může zdát, že jde o spojení dvou odlišných světů. Strategie je vnímána jako „tvrdá“ manažerská disciplína, psychologické bezpečí patří spíše k leadershipu, týmové spolupráci a organizační psychologii, což podle nepsaného klišé reprezentuje „soft“ disciplíny. Ve skutečnosti se však oba světy potkávají právě tam, kde má být strategie uskutečněna – u LIDÍ / ČLOVĚKA / ZAMĚSTNANCE. V době nastupující AI je to považuji za obzvláště důležité.

Strategie (obvykle) potřebuje informace, které management nemá

Jedním z paradoxů procesu řízení, který nezaujatý pozorovatel může ve většině organizací sledovat je, že s rostoucí hierarchickou pozicí člověk/manažer získává větší rozhodovací pravomoc, ale současně se může vzdalovat každodenní realitě zákazníků, procesů, technologií či provozu (a tedy zaměstnanců). Navíc je do hry vstupuje i sociologická zásada (Peterův princip), která říká, že zaměstnanci jsou v organizacích povyšováni tak dlouho, dokud nedosáhnou pozice, na kterou již nestačí. 

Faktem zůstává, že lidé blíže zákazníkům mohou zachytit změnu jejich chování dříve než vedení. Specialisté mohou vidět technologický posun, jehož strategický význam ještě není zřejmý. Střední management zase často velmi dobře ví, kde se strategická ambice střetává s reálnou kapacitou organizace. A mohl bych pokračovat.

Z tisíců lidí „dole“ s nimiž jsem se v různých organizacích za ta léta setkal, bylo jen málo těch, kteří by tuto tezi nepotvrdili z vlastní zaměstnanecké a organizační zkušenosti.

Otázkou tudíž není pouze, zda tyto informace v organizaci existují. Zcela jistě ano! Mnohem důležitější je, zda se dostanou tam, kde se rozhoduje. Možná ještě přesněji, zda se tam dostanou i tehdy, když jsou nepříjemné. 

To jsou vstupní dveře. Do nich (a do strategické hry) vstupuje tzv. „psychologické bezpečí“.

Harvardská profesorka Amy Edmondson definuje psychologické bezpečí jako sdílené přesvědčení, že tým je bezpečným prostředím pro interpersonální riskování. Znamená to, že člověk může upozornit na problém, položit otázku, přiznat chybu nebo vyslovit odlišný názor, aniž by očekával ponížení či odvetu. Nejedná se o absenci nároků, konfliktů nebo odpovědnosti.

To se krásně čte. Když jste však konzultant, kouč nebo lektor a dlouhá léta se pohybujete napříč organizacemi a hierarchiemi, slyšíte stovky příběhů o tom, jak tomu „v praxi“ není a jak je to obtížné. Závěrečné zkreslení je pak jednoduché – když to tak (v praxi) není, tak to „nemůže být“. To považuji za zbavování se odpovědnosti zainteresovaných stran.

Pro strategii z toho plyne zdánlivě jednoduchá, ale důležitá myšlenka:

Kvalita strategie závisí nejen na tom, co lidé v organizaci ví,

ale také na tom, co jsou schopni si otevřeně říct.

Ke sklonku aktivní kariéry jsem si více uvědomil, že kořenovou příčinou “problému s komunikací“ (a vzájemné důvěry) je pravděpodobně „problém s psychologickým bezpečím“. Ať jde o strategii, lean, procesy, zlepšování apod. Jako nezávislá persona ve firmách jsem byl často napříč hierarchiemi a procesy v rolí „vrby“, přes jejíž uši šly informace/zkušenosti, které si aktéři nebyli schopni či ochotní vzájemně říci, protože to pro ně nebylo (psychologicky) bezpečné.

Zjednodušeně můžeme popsat čtyři zóny, v závislosti na vnímání výkonnost a psychologické bezpečí (obr. 1). To vytváří pole, kde se odehrává mnohé z toho, co manažeři a zaměstnanci shrnují pod obecný pojem „motivace“

• Zóna apatie – Lidé přicházejí do práce, ale myšlenkami i srdcem jsou jinde; upřednostňují vlastní ochranu před vynaložením úsilí.
• Zóna pohodlí - Lidé jsou otevření a mají kolegiální přístup, ale chybí jim podněty k rozvoji. Chybí výrazný pokrok.
• Zóna úzkosti - Lidé se zdráhají přicházet s nápady, zkoušet nové věci nebo žádat o pomoc.
• Zóna učení - Lidé spolupracují a učí se v zájmu dosahování vyšší výkonnosti a realizace komplexních a inovativních úkolů.

Obr. 1 – Psychologické bezpečí a výkonnost. Adaptováno podle Amy Edmondson

Otázka „Ve které zóně se v práci nacházíte nejčastěji (a proč)?“ se zde vyloženě nabízí. Akorát nad vysvětlením vlastní odpovědi a příčin je dobré se hlouběji a upřímně zamyslet.

Od komunikace strategie k otevřené strategii

Pokud sledujete dění a vývoj ve strategickém managementu, asi vám neuniklo, že se v posledních letech rozvíjí koncept otevřené strategie (Open Strategy). Autoři jako Richard Whittington, Julia Hautz nebo David Seidl upozorňují na posun od strategie vytvářené úzkou skupinou manažerů, k procesům pracujícím s větším začleněním a zapojením (inkluzí) a transparentností. Jsem přesvědčen, že „otevírání“ není jen módní trend (natož v éře nástupu AI).

Je omylem se domnívat, že o strategii musí „hlasovat“ celá firma. Odpovědnost za strategická rozhodnutí samozřejmě nadále nese vedení. Organizace však může otevřít proces, kterým strategie vzniká, přizvat různé aktéry a perspektivy, testovat předpoklady, využívat znalosti zaměstnanců a pracovat s tzv. kvalifikovaným nesouhlasem. Vzniká tak „spoluautorství“. Důležité je si ale říct, že spoluautorství není totéž, co demokracie. A není to totéž co „engagement“, populární modla „angažovanosti“ zaměstnanců.

Otevřená strategie v podstatě mění tradiční otázku (která v mnoha firmách evokuje potenciálního „boje“)

„Jak dostaneme strategii mezi lidi?“

na otázku

„Jak dostaneme lidi do strategie?“

Bohužel samotné otevření dveří nestačí. Můžeme pozvat sto zaměstnanců na strategický workshop, vytvořit pracovní skupiny nebo na strategické nápady uplatnit crowdsourcing. Pokud však lidé vědí, že některé názory nejsou vítané, budou se chovat stejně opatrně jako na běžné poradě.

Mohou být fyzicky přítomni, ale „psychologicky“ nepřítomni. Možná jste zažili situaci, kdy družná diskuse a sdílení zkušeností utichly, když do místnosti vstoupilo „vedení“ nebo některý ze zástupců vrcholového managementu.

Participace bez psychologického bezpečí se tak může snadno stát pouze iluzí participace. Manažeři (a jejich ega) této iluzi bohužel poměrně snadno (a někdy rádi) podlehnou.

Hlas zaměstnance - když se znalost a zkušenost rozhodnou promluvit

Existuje ještě další místo, kde se strategie a psychologické bezpečí potkávají s významným rozvíjejícím se proudem výzkumu. Je to tzv. „hlasem zaměstnance“ (employee voice). Po tlačení „customer voice“ (hlasu zákazníka) do organizací je to svěží a důležitý vítr do plachet strategického managementu.

Hlas zaměstnance můžeme chápat jako dobrovolné sdělování nápadů, návrhů, obav či problémů s cílem přispět ke zlepšení fungování organizace. Neznamená obvyklé „dát zaměstnancům prostor vyjádřit se“. Není to ani implementace Kaizen filozofie ve firmě. Já osobně považuji hlas zaměstnance za úhelný kámen otevřené komunikace.

Z hlediska strategie jsou zajímavé zejména dva typy zaměstnaneckého hlasu.

1. Promotivní hlas přináší možnosti:

• „Vidím příležitost, kterou bychom mohli využít.“
• „Zákazníci začínají chtít něco jiného.“
• „Mohli bychom tento proces postavit úplně jinak.“

2. Prohibitivní (preventivní) hlas přináší varování:

• „Toto podle mě nebude fungovat.“
• „Vidím riziko, které v plánu nezohledňujeme.“
• „Náš předpoklad o zákazníkovi už podle mě neplatí.“

Právě druhý typ hlasu zaměstnance bývá psychologicky náročnější. Člověk totiž nepřináší pouze informaci. Může současně zpochybňovat rozhodnutí, expertizu nebo status někoho výše v hierarchii. Důležité však je, nezaměňovat jej s bezbřehou kritikou a pesimistickým „ďáblovým advokátem“.

Důležité je si však uvědomit, že než takový hlas zaměstnance zazní a než promluví, tak si dotyčný (pravděpodobně) implicitně položí dvě otázky:

„Je bezpečné to říct?“ a „Má smysl to říct?“

První otázka souvisí s psychologickým bezpečím. Druhá s tím, zda organizace (prostřednictvím svých členů/manažerů) skutečně naslouchá.

TICHO jako (největší) strategické riziko

Představte si poradu vedení. Generální ředitel představí nový strategický směr a na závěr se zeptá: „Vidíte v tom někdo zásadní problém?“

Následuje ticho… Po chvíli někdo řekne: „Za mě to dává smysl.“ Ostatní přikývnou.

Je to potvrzení kvalitní strategie? Možná. Stejně tak ale mohou tři lidé v místnosti vidět zásadní problém a nikdo nechce (z rozličných důvodů) být první, kdo jej pojmenuje.

Vzniká tak jedna z nejnebezpečnějších chyb strategického rozhodování:

Absence nesouhlasu není důkazem souhlasu.

Ticho tedy nemusí znamenat absenci informace. Někdy je to informace, o níž někdo rozhodně, že „nebude cestovat hierarchií“.

Výzkum hlasu zaměstnanců dlouhodobě poukazuje na význam chování manažera pro ochotu zaměstnanců promluvit. Výzkum inkluzivních strategických procesů navíc přidává další důležitý předpoklad - nestačí mít hlas, člověk musí být také slyšen.

V širší perspektivě můžeme rozlišit několik úrovní skutečného „spoluautorství“:

• Přístup: Mohu se strategického procesu účastnit.
• Hlas: Mohu říci, co skutečně vidím a myslím si.
• Naslouchání: Moje perspektiva je skutečně vzata v úvahu.
• Vliv: Můj vstup může ovlivnit strategické rozhodnutí.

Teprve spojením všech vrstev se z formální spoluúčasti (participace) může stát skutečné spoluautorství. (Zde mě mimoděk napadá otázka jednoho bývalého vrcholového politika: „Kdo z vás to má?“)

Zranitelnost lídra jako strategická kompetence

Psychologické bezpečí ovšem nevzniká prohlášením: „U nás můžete říct cokoli.“ Lidé sledují především reakci manažera ve chvíli, kdy skutečně řeknou něco nepříjemného.

• „Myslím, že se v tomto rozhodnutí mýlíme.“
• „Čísla ukazují něco jiného.“
• „Tento cíl je podle mě nereálný.“

Právě proto má strategický význam zranitelnost manažera/lídra, o níž hovořím na některých svých webinářích. V leadershipu jde například o schopnost říci: „Nevím.“, „Toto je moje domněnka, nikoli jistota.“, „Možná mi něco uniká.“, „Co vidíte vy, co já ze své pozice nevidím?“. „Tady jsem se v minulém rozhodnutí mýlil.“ apod. 

Zranitelnost v chování vysílá důležitý signál - zpochybnění není neposlušnost a nevědět není selhání.Lídr tak přestává být pouze člověkem, který má mít odpovědi, a stává se člověkem, který vytváří podmínky pro kvalitnější otázky. Není to bezradnost, ani žádný „emoční dumping“. Iluzi pohádky o třech zlatých vlasech Děda Vševěda je z manažerského hlediska moudřejší opustit. Cenou za to je právě zranitelnost. To je v „chlapáckém“ manažerském světě téměř tabu.

Pokud si dovolítebýt zranitelní a ukázat emoce, vyžaduje to poměrně značnou vnitřní kapacitu. Je relativně snadné požádat lidi o otevřenost. Mnohem obtížnější je tuto otevřenost unést ve chvíli, kdy zpochybňuje naši expertizu, rozhodnutí nebo status (a dotýká se v mnohém vašeho ega).

Osobní poznámka: Platí to i v rodinných rolích. Navíc je to citlivé téma pro pojetí mužství vůči klišé typu „chlapi nebrečí“ apod. Proto je téma zranitelnosti manažera (muže či ženy) skrytým velkým tématem do diskuse, a to i v rámci MBA/DBA vzdělávání. Vytváří totiž často nepojmenované podhoubí, z něhož vyrůstají strategie i organizační kultura (a psychologické bezpečí).

Psychologické bezpečí není rezignaci na odpovědnost!

Výše uvedené bývá citlivým s neuralgickým bodem zejména ve výkonově orientovaných organizacích. Pokud strategii otevřeme většímu počtu hlasů a současně podporujeme psychologické bezpečí, neztratíme rozhodnost? Nebude výsledkem nekonečná diskuse?

Nemusí… a ani by neměla být.

Psychologické bezpečí není opakem odpovědnosti. Otevřená strategie neznamená, že management se vzdá strategické volby. Organizace potřebuje obojí: vysokou otevřenost i vysokou odpovědnost. Ve strategickém procesu to lze shrnout jednoduchým doporučením:

Před (strategickým) rozhodnutím maximalizujme kvalitu nesouhlasu.

Po (strategickém) rozhodnutí maximalizujme kvalitu závazku.

Proč? Před rozhodnutím potřebujeme otázky, alternativy, kritiku předpokladů a relevantní hlas zaměstnance. Po rozhodnutí potřebujeme jasnou odpovědnost, priority a disciplínu realizace. 

Manažer tedy může současně říci: „Nevím všechno, proto potřebuji váš pohled.“ a zároveň: „Po vyslechnutí různých perspektiv převezmu odpovědnost za rozhodnutí.“ 

Zranitelnost a odpovědnost jsou dvěmi stranami zralého leadershipu a prostředí psychologického bezpečí a důvěry.

Pět otázek pro strategickou poradu

Vyvstává otázka, jak tyto principy převést do manažerské praxe. Začít lze změnou způsobu, jakým vedení vede strategické rozhovory. Pro inspiraci, před důležitým rozhodnutím si zkuste položit například následujících pět otázek:

1. Co možná nevidíme?
   Které informace jsou dostupné lidem mimo tuto místnost?
2. Kdo s tímto návrhem nesouhlasí – a proč?
   Nesouhlas není překážkou rozhodnutí. Je zdrojem informací.
3. Který náš předpoklad je nejzranitelnější?
   Strategie je soustava hypotéz o budoucnosti. Některé se nevyhnutelně ukážou jako chybné.
4. Co by nám řekl člověk, který nemusí chránit naši autoritu?
   Otázka pomáhá odhalovat mocenskou dynamiku strategické diskuse.
5. Co by nás za šest měsíců přesvědčilo, že jsme se mýlili?
   Dobrá strategie není dogma. Potřebuje mechanismus učení.

Kvalitu otázky můžete testovat mírou své obavy z toho (si) ji položit. Vymyslet si tedy můžete i své další otázky.

Místo závěru - Strategie jako sociální proces

Na začátku článku jsem zmínil, že strategii často zobrazujeme jako analytický proces: data, analýza prostředí, scénáře, volba priorit, KPI. I moje tematická setkání se studenty ÚPPV a EBS (Strategické techniky a analýzy, Tvorba podnikové vize, Strategický management) jsou na tom často postavena. To všechno je důležité.

Nelze však opomíjet, že (tvorba a implementace) strategie je zároveň sociální proces. Rozhoduje v něm, kdo je přizván, kdo smí mluvit, komu se naslouchá, jak organizace zachází s nesouhlasem, jakou cenu má přiznání nejistoty a zda je možné zpochybnit předpoklady lidí s vyšším statusem v hierarchii.

Zde do sebe zapadají dílky skládačky, o nichž jsem se v článku zmínil:

• Otevřená strategie může vytvořit strukturální možnost spoluúčasti (participace) a spoluautorství.
• Psychologické bezpečí vytváří sociální podmínky pro otevřenost.
• Hlas zaměstnance umožňuje, aby se znalost a zkušenost lidí dostala do strategické diskuse.
• Vnitřní kapacita lídra ovlivňuje, zda organizace dokáže tuto znalost skutečně přijmout, zejména když není příjemná.

Jsem hluboce přesvědčen, že psychologické bezpečí přímo ovlivňuje samotnou kvalitu strategického myšlení. Nejde tedy o téma, které přichází až „po strategii“, např. ve fázi její implementace nebo práce s firemní kulturou.

Organizace, v níž se lidé bojí říkat nepříjemné informace směrem nahoru, může mít propracovaný strategický proces… a současně systematicky vytěsňovat informace, které by její strategii mohly zpochybnit. 

Na druhé straně organizace, která dokáže vytvářet prostor pro kvalifikovaný nesouhlas, otázky a přiznání nejistoty, získává něco strategicky velmi cenného… přístup k větší části vlastní „kolektivní inteligence“.

Jak už jsem poznamenal v úvodu, vnímám to tak, že stojí za to změnit jednu tradiční manažerskou otázku. Místo: „Jak dostaneme naši strategii mezi lidi?“ se ptát:

„Jak dostaneme lidi do strategie… a jejich skutečný hlas až tam, kde se rozhoduje?“

V této změně perspektivy se mohou potkat strategie, leadership a psychologické bezpečí. Za pokus to jistě stojí. A tokový pokus zároveň testuje míru psychologického bezpečí i v samotném manažerském/vrcholovém týmu.

Literatura:

• EDMONDSON, Amy, C. Fearless Organization. Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: John Wiley & Sons, 2019. 233 s. ISBN 978-1-11-947724-2.
• DETERT, James R. a Ethan R. BURRIS. Leadership Behavior and Employee Voice: Is the Door Really Open? Academy of Management Journal. 2007, 50(4), 869–884. DOI: https://doi.org/10.5465/AMJ.2007.26279183.
• HAUTZ, Julia, David SEIDL a Richard WHITTINGTON. Open Strategy: Dimensions, Dilemmas, Dynamics. Long Range Planning. 2017, 50(3), 298–309. Dostupné z: https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0024630116302618
• SPLITTER, Violetta, David SEIDL a Richard WHITTINGTON. Getting Heard? How Employees Learn to Gain Senior Management Attention in Inclusive Strategy Processes. Strategic Management Journal. 2024, 45(10), 1877–1925. DOI: https://doi.org/10.1002/smj.3602.
• WHITTINGTON, Richard. Opening Strategy: Professional Strategists and Practice Change, 1960 to Today. Oxford: Oxford University Press. 2019. 307 s. ISBN 978-0-19-873889-3.